Warum Führungskräfte Vorbilder sein (und bleiben) müssen.

Menschen sind Rudeltiere. Das ist jetzt weder eine besonders außergewöhnliche noch eine besonders neue Erkenntnis, aber es ist dennoch eine bemerkenswerte Tasache. So können Menschen in Ansammlungen von Menschen (um nun das Wort ‚Rudel‘ nicht gleich überzustrapazieren) – nennen wir sie Gruppen oder etwas moderner ausgedrückt: Teams – ihr Bedürfnis nach Gemeinschaft und Zugehörigkeit befriedigen. Sicherlich kann dieses Bedürfnis wie alles andere auch bei einem Menschen mehr oder weniger ausgeprägt sein, aber spätestens seit Maslows Bedürfnispyramide1 wird es wohl irgendwie als menschlich angesehen. Sicherlich wird auch nicht umsonst immer wieder auf das Bild der Rudelbildung von Menschen Bezug genommen, wenn es um Führung geht. So bekam ich im Jahr 2011 zur Übernahme meiner ersten Führungsposition ein Buch geschenkt, das ich gerne gelesen habe und an das ich in meinem Alltag immernoch von Zeit zu Zeit denke: Das Hirtenprinzip.

Dagegen wäre nun erst einmal nichts einzuwenden, brächte diese Teamsache nicht auch eine Gefahr mit sich: Gehirn ausschalten und den Anführern des Teams ohne eigene Denkleistung das Feld überlassen.2 Nun lässt sich vermutlich nicht von heute auf morgen aus einer Schafsherde im übertragenen Sinne ein sich selbstorganisierendes Team machen. Und solange es noch (ausgeprägte) Hierarchien in Unternehmen gibt und Menschen anderen Menschen – nämlich ihren Führungskräften – einen mehr oder weniger großen Teil ihrer Selbstbestimmung abgegeben, haben eben diese Führungskräfte eine enorme Verantwortung. Natürlich ist es gar nicht so einfach, mit dieser Verantwortung umzugehen, weil Manager tagtäglich mit völlig verschiedenen Menschen und unterschiedlichen Themen konfrontiert werden 3.

Die folgenden drei Punkte fassen zusammen, warum es dennoch wichtig ist, dass Führungskräfte Vorbilder sind (und bleiben) und zumindest mit ein paar belastbaren Eckpfeilern ins Rennen zu gehen.

1.) Ein paar Schafe wird es immer geben.

Rademacher (2014, S. 194) sagt:

Einstellungen, Überzeugungen und Taten von Menschen haben vor allem dann einen großen Einfluss auf andere Personen, wenn sie zu derselben Gruppe gehören. Menschen nehmen die Normen, Werte und Einstellungen anderer Gruppenmitglieder besonders schnell und oft unhinterfragt an.

Überträgt man diese Einschätzung auf Unternehmen, lässt sich eines ganz leicht ableiten, wenn man davon ausgeht, dass Führungskräfte normalerweise auch Wortführer sind: Es ist egal, um welches Thema es sich im Firmenalphabet von A wie Arbeitssicherheit bis Z wie Zentralabteilungen handelt – die Meinung des oder der Chefs hat zumindest eine große Chance darauf, meinungsbildend in der Belegschaft zu sein. Also: Je ernster eine Führungskraft ein Thema nimmt (und je mehr sie dies auch durch Worte und Taten untermauert), desto wahrscheinlicher wird dieses Thema auch in der Mannschaft ernst genommen.

2.)  Auswirkungen können zunächst verborgen bleiben.

Nun könnte natürlich auch der umgekehrte Fall zum zuvor geschilderten eintreten: Eine Führungskraft kommt zu spät oder glänzt durch Abwesenheit bei einem Thema, das die Mitarbeiter (laut Führungskraft) besonders wichtig finden sollen. Jetzt könnte man sagen, das passiert eben. Dann bekommt ein Thema eben ausnahmsweise einmal nicht die nötige Würdigung. In jeden Fall verhält sich die Führungskraft nicht kongruent4 und was wirklich passiert (oder zumindest mit hoher Wahrscheinlichkeit passieren kann), beschreiben Wissenschaftler wie Daniel Kahneman als Priming:

Auch wenn sich dies nicht mit unserem bewussten Erleben deckt, müssen wir uns mit der befremdlichen Vorstellung abfinden, dass unsere Handlungen durch Ereignisse geprimt werden können, deren wir uns nicht einmal bewusst sind.5

Welche zunächst unsichtbaren Auswirkungen Nicht-Anwesenheit oder früheres Verlassen bei Terminen zu Themen mit hoher Wichtigkeit (Kundenverhandlungen, Arbeitssicherheit, …) haben können, liegt nun auf der Hand: ‚Es kann doch nicht so wichtig sein.‘ Oder schlimmer noch: ‚Ganz egal, wie wichtig ein Thema ist, ein Chef hat immer Priorität – je höher, desto mehr.‘ Da werden lieber lange ausgemachte Termine mit Kunden oder Bewerbern verschoben bzw. es wird ein Zuspätkommen in Kauf genommen, weil sich hohe Führungskräfte reindrängeln, deren Termine vermeintlich wichtiger sind als alles andere und bei denen sich keiner mehr traut, ’nein‘ zu sagen. Der schlimmste Priming-Effekt aus Sicht der Führungskräfte ist aber wohl dieser: ‚Wenn sie dieses wichtige Thema nicht ernst nimmt, was nimmt die Führungskraft dann ernst?‘ Lohnt es sich nicht, zumindest bei diesem Punkt einmal nachzudenken?

3.)  Junge Führungskräfte müssen Verantwortung lernen.

Nicht jeder Mensch hat die Gelegenheit, zu Hause oder durch Freizeitbeschäftigungen zum Beispiel in Vereinen etwas über (gute) Führung zu lernen. Vermutlich hat auch kaum einer die gottgebene Intuition, in dieser Hinsicht gleich alles richtig zu machen. Führung ist zudem auch noch umfeld- und situationsabhängig und muss daher wohl irgendwie gelernt werden. ‚Abgucken‘ scheint dabei eine adäquate Methode zu sein, die nicht nur für Produkte und Prozesse funktioniert:

Benchmarking ist eine effiziente Methode des Know-how-Transfers, um exzellente Fähigkeiten auch auf andere Mitarbeiter im Unternehmen zu übertragen.6

Der Einfachheit halber nehmen wir jetzt – dieses Zitat im Hinterkopf – einmal an, dass Führungskräfte in Unternehmen deshalb Führungskräfte geworden sind, weil sie irgendetwas besser können als andere, das es sich ‚abzugucken‘ lohnt – denn nichts anderes ist ja Benchmarking. Schnell wird deutlich: Führungskräfte müssen Vorbilder sein (und bleiben) für alle Mitarbeiter, aber vor allem für Nachwuchsführungskräfte, die nach ihnen kommen; nur so können diese sich im positiven Sinne an ihren Chefs orientieren und sich entsprechend weiterentwickeln. Sich mit der Einstellung ‚Mein Chef war früher auch so (zu mir).‘ seinen Mitarbeitern gegenüber nicht vorbildhaft zu verhalten, hilft jedenfalls nicht dabei, sich zu verbessern – weder den einzelnen Menschen, noch der Organisation.


 

  1. Maslow, A. H. (1943),  A Theory of Human Motivation.
  2. Rademacher, U. (2014), Leichter führen und besser entscheiden: Psychologie für Manager, S. 194.
  3. Raatz, S. (2015), Entwicklung von Einstellungen gegenüber verantwortungsvoller Führung: Eine Design-based Research Studie in der Executive Education, S. 147.
  4. Püttjer, C.; Schnierda, U. (2004), Geheimnisse der Körpersprache: mehr Erfolg im Beruf, S. 46.
  5. Kahneman, D. (2012), Schnelles Denken, langsames Denken, S. 72-73.
  6. Zimmermann, W. (2004), Erfolg durch Effizienz: mit weniger Aufwand mehr erreichen, S. 142.

Nicht überall, wo SCRUM draufsteht, ist auch SCRUM drin

In einer Zeit, in der Start-up-Unternehmen traditionellen Konzernen das Fürchten lehren und neue Mitarbeitergenerationen vollkommen neuartige Ansprüche an ihre Arbeitgeber formulieren, stehen viele Unternehmen unter immensem Druck. Unter dem Druck, sich neu erfinden zu müssen, neue Wege einzuschlagen, um mit den schnellen und immer schneller werdenden Veränderungen auf den Märkten Schritt zu halten. Eine Frischzellenkur muss her, um den alten Apparat auf Vordermann zu bringen und die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen1.

Eine bewegliche Bewegung nimmt Anlauf

Im Bereich der Softwareentwicklung schon lange bekannt, machen sich daher agile Methoden und Ansätze auf den Weg, die Unternehmens- und Organisationslandschaft zu erobern – und das funktionsübergreifend. Zunächst war es nur als ein zaghaftes Aufflackern in Gesprächen in Büros und auf den Fluren wahrzunehmen. Mittlerweile ist es schon sehr deutlich zu hören: SCRUM und andere agile Ansätze wie Design Thinking und Kanban finden mehr und mehr Einzug in den Konzernalltag.

Etikettenschwindel

Auf den ersten Blick eine erfreuliche Sache, bietet das Auftauchen von SCRUM und Konsorten doch Anlass zu der Annahme, dass sich die Zusammenarbeit in Unternehmen in Richtung mehr Eigenverantwortung und Flexibilität verändert und sich damit die Veränderungs- und Konkurrenzfähigkeit der Organisationen erhöht. Doch dies ist leider nur auf den ersten Blick der Fall. Bei genaueren Hinsehen bzw. Hinhören wird klar: In vielen Fällen handelt es sich um Etikettenschwindel.

Da werden herkömmliche Meetings ‚Sprint‘ genannt, ohne auch nur im Ansatz den Gedanken des SCRUM-Prozesses aufzugreifen. Führungskräfte, Projektleiter und Mitarbeiter werden nach zweitägigen Schulungen zum SCRUM Master ernannt und sollen die neuen Methoden im Unternehmen etablieren, ohne das notwendige Know-how und die erforderlichen Ressourcen für den benötigten Prozess der Organisationsentwicklung parat zu haben.

Was es braucht

Um agile Ansätze bzw. Methoden mit Leben zu füllen und all ihre Vorteile für die Organisation zu nutzen, muss man ans Eingemachte gehen. Es reicht bei Weitem nicht aus, angesagte Begrifflichkeiten zu verwenden und Althergebrachtes neu zu labeln. Es ist auch nicht damit getan, neue Methoden und Techniken zu erlernen, wenngleich der Erwerb der entsprechenden Kompetenzen selbstverständlich eine notwendige Voraussetzung für das in Zukunft erwünschte Verhalten darstellt.

Neben dem „Können“ braucht es ein „Wollen“, ein neues Verständnis der Zusammenarbeit, ein neues Verständnis von Führung. Es braucht ein tiefgründiges Hinterfragen des bisherigen Vorgehens und Miteinanders. Und das bedeutet einen tiefgreifenden Wandel in den Köpfen, um die zum Teil über Jahrzehnte tradierten Muster zu erkennen und Neue zu installieren. Nur so lässt sich tatsächlich das Potenzial ausschöpfen, das die agilen Ansätze mitbringen2.

Der Weg dorthin

Auf dem Weg dorthin gilt es im Prinzip, alles zu berücksichtigen und umzusetzen, was uns das Change-Management nahelegt3. An erster Stelle muss allen die Dringlichkeit der Veränderung bewusst gemacht werden, weil ein „so weitermachen wie bisher“ möglicherweise der Anfang vom Ende der Unternehmung ist.

Es braucht ein Team das die Veränderungen vorantreibt, das sich aus Personen zusammensetzt, die voll und ganz hinter den Veränderungen stehen. Außerdem ist ein starkes Commitment im Top-Management erfolgsentscheidend. Dazu muss es eine klare Vorstellung darüber geben, wohin die Reise gehen soll. Im Idealfall gibt es ein attraktives und prägnantes Zukunftsbild, das alle verstehen und das als ein von allen geteiltes Bild die Richtung durch die Veränderung weist.

Auf dieser Basis gilt es nun, die betroffenen Personen durch Kommunikation und Beteiligung in den Veränderungsprozess einzubinden. Zielführende Maßnahmen umzusetzen, Barrieren aus dem Weg zu räumen, Erfolge herbeizuführen, um das neue Denken und Handeln Schritt für Schritt in der Organisation zu implementieren.

Und man darf die Hände nicht zu früh in den Schoß legen. Ein kultureller Wandel, wie er für die Einführung agiler Methoden nötig ist, braucht Zeit und einen langen Atem.

  1. vgl. Nowotny, V. (2016). Agile Unternehmen. Business Village. Göttingen, S. 13
  2. vgl. Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, S. 33-158
  3. vgl. Gloger, B. & Margettich, J. Das Scrum-Prinzip, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 279f

Wann sagen endlich alle einfach mal ‚ja‘?


Bedenken und die dazugehörigen Träger lauern hinter jeder Ecke. Und alle großen, aber auch alle noch so kleinen Ideen ziehen sie irgendwie magisch an. Oft begegne ich sogar Bedenken, von denen ich mir nicht einmal hätte vorstellen können, dass es sie gibt. Sie können Entscheidungen in die falsche Richtung lenken oder sie sogar ganz verhindern. Aber da Bedenken nun eben immer wieder auftauchen und irgendwie unausweichlich erscheinen, wage ich einen kurzen Blick hinter die Kulissen.

Gehören Idee und Bedenken zusammen?

Die Autorin Jessica Livingston hat dafür in der Einführung zu ihrem Buch Founders at Work eine einfache und ebenso einleuchtende Erklärung gefunden:

People like the idea of innovation in the abstract, but when you present them with any specific innovation, they tend to reject it because it doesn’t fit in with what they already know.1

Diesem Gedanken folgend, könnte sich folgender Zusammenhang ableiten lassen: Je konkreter eine Idee beschrieben wird, desto größer sind die Bedenken. Aber wie widersinnig ist das denn, wenn davon auszugehen ist, dass sich durch Informationen, die im Zusammenhang mit dem Ergebnis einer Entscheidung stehen, immerhin ein besseres Ergebnis erzielen lässt als ohne.2 Wohl nicht umsonst beschäftigen sich Wissenschaftler schon seit Jahrzehnten mit dem Zusammenhang zwischen Informationen und Entscheidungen3, der sicherlich jedem schon einmal begegnet ist, der eine grundlegende BWL-Vorlesung genießen durfte.

Autonome Entscheidungen

Werfen wir doch einmal einen Blick auf so genannte autonome Entscheidungen 4. Sie können in der Verfolgung einer Strategie, in der Auswahl einer Technologie oder in jeder anderen x-beliebigen (innovativen) Lösung eines Problems bestehen. Und die große Frage lautet, ob etwas neues, anderes passieren wird. Oder eben nicht. Ja oder nein? Passend dazu habe ich auf der Internetpräsenz meines Lieblingsmagazins brand eins eine Seite mit interessanten Zitaten zum Thema Innovation entdeckt. Eins davon stammt von unserem ehemaligen Bundespräsidenten Roman Herzog, der einmal gesagt hat:

Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen. Wenn wir immer auf sie gehört hätten, säßen wir immer noch hungrig in einer dunklen Höhle.

Es sieht also nicht gerade so aus, als wären Bedenken das Erfolgsrezept auf dem Weg aus der Steinzeit in das Industrie-4.0-Zeitalter gewesen. Warum stehen sich bei Entscheidungen dann trotzdem immernoch viele im Weg und zücken lieber die anfangs bereits erwähnten Bedenken?

Fehlt es an Mut?

Dieser Zusammenhang scheint zumindest naheliegend, da die Auswirkungen von Gefühlen wie Angst, Zweifel oder Unsicherheit auf Entscheidungen – oder schlimmstenfalls auf Nicht-Entscheidungen – schon zahlreich analysiert wurden.5 Vor einer ganzen Weile sah ich eine Folge meiner aktuellen Lieblingsserie und der Protagonist stellte eine Frage, die ich gut kenne und die ich im Sinne des Fortschritts für viele Projekte für entscheidend halte:

Wann sagen endlich alle einfach mal ‚ja‘?

In diesem Sinne: Frohes neues Jahr, viel Erfolg und immer das nötige Quäntchen Mut bei Entscheidungen!


  1. vgl. Livingston, J. (2008), Founders at Work: Stories of Startups‘ Early Days, S. XVII.
  2. vgl. Laux, H. (2013), Entscheidungstheorie I: Grundlagen, S. 288.
  3. vgl. unter anderem Wittmann, W. (1959), Unternehmung und Unvollkommene Information: Unternehmerische Voraussicht — Ungewißheit und Planung.
  4. Das Unterscheidungsmerkmal zu nicht-autonomen Entscheidungen besteht übrigens in dem für solche Entscheidungen ursächlichen Zwang. Dieser kann zum Beispiel durch eine Störung im Produktionsablauf auftreten, wodurch Lieferengpass verursacht und eine kurzfristige Entscheidung zur Lösung des Problems erforderlich wird. In beiden Fällen ist zu berücksichtigen, dass Entscheidungen im unternehmerischen Umfeld stets in eine bestimmte Konfiguration aus Umwelt und Zielen des Unternehmens eingebettet sind, die das Ergebnis einer Entscheidung signifikant beeinflussen kann und die damit entscheidungsrelevant ist; vgl. Rosenkranz, F.; Missler-Behr, M. (2005), Unternehmensrisiken erkennen und managen. Einführung in die quantitative Planung.
  5. vgl. unter anderem Marlies W. Fröse; Stephanie Kaudela-Baum; Frank E. P. Dievernich (2016), Emotion und Intuition in Führung und Organisation, S. 71-74.

Wie Hierarchien Veränderungen verhindern (können)

Es ist eine lang bekannte Tatsache, dass Kommunikation ein wichtiger – wenn nicht der wichtigste – Erfolgsfaktor in der Umsetzung von Veränderungen ist1. Umso erstaunlicher, dass das Wissen darüber oftmals nicht zu einem angemessenen Verhalten führt.

Die Hierarchie als Kommunikationsbarriere

Zahlreiche Workshops mit oberen und mittleren Führungskräften haben mich in den vergangenen Jahren gelehrt, dass die Kommunikation über die Hierarchieebenen hinweg in den meisten Fällen nicht funktioniert. Und ich behaupte: Genau das ist einer der gewichtigsten Gründe dafür, dass Veränderungsprozesse scheitern.

Wenn der Austausch zwischen oberem und mittlerem Management nicht klappt, führt dies zu mindestens zwei Problemen: 1) Informationen aus der Basis der Organisation dringen nicht ins Top-Management durch und 2) Informationen aus dem Top-Management gelangen lückenhaft, teilweise schwer nachvollziehbar und zeitlich ungünstig in die Organisation.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, wie die hierarchische Organisation dazu beiträgt, dass der der Informationsfluss bottom-up offensichtlich eine große Herausforderung für die Beteiligten darstellt.

Prinzipiell ist davon auszugehen, dass Organisationen ausreichend intelligent sind, um sich auf Veränderungen einzustellen2. Mit kompetenten und engagierten Mitarbeitern besitzen sie das notwendige Sensorium, um Veränderungsbedarfe frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren, beispielsweise auf Markt- oder Technologieveränderungen. Die Praxis zeigt jedoch, dass Organisationen oft nicht in der Lage sind, die relevanten Informationen zeitnah zu kanalisieren und in entsprechende Aktivitäten zu verwandeln. Was sind die Gründe dafür?

Mögliche Ursachen

Einerseits kann man annehmen, dass das mittlere Management sich nicht traut, Informationen nach oben weiterzugeben – aus der Sorge vor möglichen negativen Konsequenzen. Sei es, weil man mögliche Unzulänglichkeiten oder Versäumnisse eingestehen müsste, oder weil Informationen gefiltert werden, aus Schutz für wen oder was auch immer. Oder weil man einfach schlechte Erfahrungen mit der Reaktion des Top-Managements gemacht hat.

Nun kann es aber auch sein, dass das mittlere Management sich äußert und Anregungen, Kritik, etc. weitergibt, die Botschaften jedoch nicht gehört werden oder gehört werden wollen. Auch hierfür lassen sich unterschiedliche Erklärungen finden: Die Informationen aus dem mittleren Management passen möglicherweise nicht in die strategischen Überlegungen des Top-Managements. Sie zeigen Probleme auf und laufen der Vorstellung, den richtigen Plan zu haben, zuwider. Sie sind unbequem und lösen Dissonanz in den Köpfen der Top-Manager aus. Häufig führt dies zu der Wahrnehmung, dass die da unten das Geschäft nicht verstanden haben, nicht wissen, worum es eigentlich geht und was die strategische Stoßrichtung des Unternehmens ist und bedeutet.

Möglicherweise werden die Botschaften in einem Ton geäußert, der zu Widerstand im Top-Management führt. Weil tendenzielle Vorwürfe gemacht werden, weil ausschließlich Schwierigkeiten und Probleme benannt werden, ohne dass es einen konstruktiven Vorschlag aus dem mittleren Management gibt. Weil die Botschaften so weichgespült sind, dass für das Top-Management kein Mehrwert darin erkennbar ist.

Die Erblast der klassischen Organisationstheorie

Mit Sicherheit lassen sich weitere Hypothesen finden, warum die Weitergabe von Informationen oft nicht funktioniert. Welcher Grund auch immer zutrifft, es sind deutliche Hinweise darauf, dass bei den beteiligten Führungskräften keine Beziehung auf Augenhöhe vorliegt, dass sich ein falsch verstandenes Über- und Unterordnungsverhältnis ungünstig auf die Zusammenarbeit auswirkt. Denn wenn beide Interaktionspartner wertschätzend und auf Augenhöhe miteinander umgehen, sollte es keine Barrieren geben, wenn es um das Wohl der Unternehmung geht.

Die hierarchische Organisationsstruktur bietet es an, sich über- oder untergeordnet zu fühlen. Schließlich regelt die Hierarchie, wer etwas zu sagen hat, wer welchen Entscheidungsspielraum hat, wer welche Verantwortung trägt. Ihren Ursprung hat sie in Militär und Kirche und wurde zu Zeiten der industriellen Revolution maßgeblich von den Vertretern der klassischen Organisationstheorie Max Weber, Frederick Winslow Taylor und Henry Fayol geprägt.3 Ihnen allen gemein ist die Vorstellung einer deutlich formulierten und klar eingeforderten Über- und Unterordnung der Beteiligten.

Aufbruch in ein neues Zeitalter

In Zeiten von Industrie 4.0 müssen wir kritisch prüfen, wie wir mit den hierarchischen Beziehungen in Unternehmen umgehen. Denn wenn sich die Über- und Unterordnung auf die Beziehungsebene auswirkt, dann führt diese falsch verstandene Interaktionsbeziehung dazu, dass Informationen nicht hilfreich im Sinne der Sache – also zum Zwecke der Organisation bzw. Unternehmung – fließen.

Wie in jeder anderen Kommunikationsbeziehung haben sowohl die mittleren als auch die oberen Führungskräfte ihre Anteile an der Situation. Gleich einem kommunikativen Teufelskreis4 bzw. gemäß der Annahme, dass Kommunikation immer Ursache und Wirkung ist5, lässt sich ein Anfang und ein Ende, ein Verursacher und ein Leidtragender nicht sinnvoll feststellen. Die Aufgabe muss darin bestehen, den Blick nach vorne zu richten und zu überlegen, wie die Kommunikation in der Zukunft gestaltet werden soll, um im Sinne der gemeinsamen Unternehmung erfolgreich zusammenzuarbeiten.

  1. vgl. Doppler & Lauterburg (2005). Change Management. Campus Verlag Frankfurt/New York, S. 103-104 und S. 336 ff.
  2. vgl. Kruse, P. (2015). Erfolgreiches Management von Instabilität – Veränderung durch Vernetzung. GABAL Verlag Offenbach. S. 145 ff.
  3. vgl. Vahs, D. (2009). Organisation. Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart. S. 27-34.
  4. vgl. Schulz von Thun, F. (2010). Miteinander reden. Rowolt Taschenbuch Verlag. S. 41-45.
  5. vgl. Die Axiome von Paul Watzlawick, Paul Watzlawick, 22.12.2016.

Warum dezentrale Entscheidungen besser sind…

Die Anregung aus unserem Artikel zum Thema Verantwortung war, „(…) den anstehenden Herausforderungen proaktiv und gestalterisch [zu begegnen] (…) und Verantwortung zu übernehmen“. Leider ist nicht immer ganz klar, wer – an welcher Stelle in einer Organisation – Entscheidungen überhaupt treffen darf. Und was ist eigentlich eine Entscheidung?

Entscheidungen – wie viele davon treffen wir jeden Tag? Manchmal scheint das Leben ein endloses Herumirren in einem Wald von Möglichkeiten zu sein.1

Oft nennen wir die Auswahl einer möglichen Alternative nur dann eine Entscheidung, wenn wir die Konsequenzen für bedeutungsvoll halten.2 Tatsächlich treffen wir jeden Tag aber rund 20.000 (!) Entscheidungen – manche eben bewusst, die meisten aber unbewusst.3

Als Basis für Entscheidungen dienen Informationen. Wie genau es dann zu einer Entscheidung kommt, hängt vom Managementstil der Unternehmensführung ab. Trifft diese allein Entscheidungen, bleibt der Großteil der Organisation außen vor und nur wenige Mitarbeiter sind im Rahmen der Beschaffung und Aufbereitung von Informationen eingebunden. Daraus ergeben sich sowohl Nachteile als auch ein entscheidender Pluspunkt: Es besteht die Gefahr, dass ein Entscheidungsträger sich auch in nachrangigen Entscheidungen engagiert (-). Allerdings können die Unternehmensziele auf diese Weise direkt in Entscheidungen überführt werden, so dass aus ihnen integrierte Maßnahmen folgen (+).4

Werden hingegen führende Mitarbeiter in die Informationsflüsse eingebunden, können sie einen signifikanten Beitrag zur Entscheidungsfindung leisten und somit die Unternehmensführung als Träger der Entscheidung entlasten. Jedoch lauern auch hier Gefahren: Bereichsweise gelieferte Informationen sind tendenziell unvollständig, einseitig und bieten Raum für Manipulation – und wieder einmal: bewusst oder unbewusst. 5 Außerdem könnte der Beteiligung von Mitarbeitern ohnehin entgegengesetzt werden, dass Entscheidungen viel zu lange dauern, wenn jeder mitreden will. Das klingt folgerichtig, doch wie wäre es in dieser Situation, die Aufgabe des Entscheidungsträgers auf mehrere Schultern zu verteilen? Denn bei jeder Entscheidung müssen wir auch an die Konsequenz denken, nämlich an die Umsetzung des Inhalts der Entscheidung. Und dabei dürfen wir nicht vergessen, dass jemand, der eine Entscheidung trifft (oder zumindest am Entscheidungsprozess beteiligt ist), sich mit ihr identifizieren wird und sein Bestes geben wird, um sie in die Tat umzusetzen.6

Der Autor Brian J. Robertson geht noch einen Schritt weiter und vergleicht in seinem Buch „Holacracy: Ein revolutionäres Managementsystem für eine volatile Welt“ Organisationen mit dem menschlichen Körper, einem „Netzwerk von autonomen selbstorganisierten Teilen, die im ganzen Körper verteilt sind“. Er beschreibt, dass der Körper in jedem Augenblick so viele Einflüsse und Eindrücke aufnimmt, bewertet und in Entscheidungen umsetzt, dass unser zentrales Bewusstsein völlig überlastet wäre. Zum Glück ist dieses Vorgehen unnötig. Denn solange Funktionen von (Zell-)Einheiten klar definiert sind, können Entscheidungen dezentral und autonom getroffen werden.7 Auch Organisationen unterliegen zahlreichen Umweltfaktoren, die zu jeder Zeit auf die Mitarbeiter, die Zellen einer Organisation und die Organisation selbst einströmen. Das kann doch eigentlich nur eins heißen: Mehr Mut zu dezentralen Entscheidungen – schnell umsetzbar und motivierend.


  1. vgl. Die Kunst der Entscheidung, ZEIT ONLINE, 10.10.2016.
  2. vgl. Laux, H. (2013), Entscheidungstheorie I: Grundlagen, S. 3.
  3. vgl. Entscheidungen treffen: 12 überraschende Fakten, karriere bibel, 10.10.2016.
  4. vgl. Busse von Colbe, W. und Sieben, G. (2013), Betriebswirtschaftliche Information, Entscheidung und Kontrolle, S. 75-76.
  5. vgl. ebenda, S. 76.
  6. vgl. Petry, T. (2016), Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, S. 439-441.
  7. vgl. Robertson, B. J. (2016), Holacracy: Ein revolutionäres Managementsystem für eine volatile Welt, S. 16ff.

Verantwortung – und jetzt!?

Verantwortung übernehmen, in die Verantwortung gehen, Verantwortung tragen, verantwortlich sein, sich verantwortlich fühlen, sich der Verantwortung stellen – Formulierungen wie diese begegnen einem häufig in der Organisationsentwicklung. Sehr häufig. So häufig, dass ich mir Gedanken mache, ob es eine Marotte der Berater ist, ständig auf dem Thema Verantwortung herumzureiten oder ob deren Eindruck, dass viele Führungskräfte und Mitarbeiter sich vor Verantwortung scheuen, doch stimmt.

Was heißt Verantwortung eigentlich?

Der Begriff leitet sich von dem Lateinischen Verb „respondere“, also „antworten“, ab. Auf www.duden.de findet man folgende Bedeutung: „[mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene] Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht sowie Verpflichtung, für etwas Geschehenes einzustehen [und sich zu verantworten]“.

Spannend gestaltet sich ein Ausflug in den angelsächsischen Sprachraum: „responsibility“ leitet sich ebenfalls vom Lateinischen „respondere“ ab. Jedoch bietet das Englische eine weitere Möglichkeit der Herleitung, wie sie z.B. Stephen Covey in Anlehnung an Victor Frankls Prinzip der Pro-Aktivität in seinem Bestseller „The 7 Habits of Highly Effective People“ vornimmt. Hier wird „Responsibility“ als eine Wortzusammensetzung aus „response“, also „Antwort“ bzw. „Reaktion“ und „ability“, der „Fähigkeit“ verwendet.

Damit geht eine völlig andere Konnotation einher, nämlich die, dass eine verantwortliche Person in der Lage ist, auf eine bestehende Situation zu antworten oder zu reagieren bzw. eine Entscheidung zu treffen. Und zwar ohne sich von anderer Stelle Unterstützung zu holen, d.h. aufgrund des eigenen Engagements und der eigenen Kompetenz. Verantwortung zu übernehmen bedeutet hier, sich als kompetenter Mensch Herausforderungen zu stellen und Lösungen zu gestalten.

Mal abgesehen von der Frage, ob die Ableitung etymologisch korrekt ist, bietet diese Variante doch den Charme einer deutlich aktiveren Ausrichtung. Und genau davon braucht es mehr in Unternehmen, wenn man auf die sich verändernden Arbeitsbedingungen sieht.

Ein Blick in die Praxis

Warum ich dieser Auffassung bin, zeigt ein Blick auf ein Beispiel in der gängigen Praxis: Vielleicht kennen Sie auch die Situation am Ende eines langen Workshoptages: Alle sind erschöpft und sehen sich schon bei einem Kaltgetränk an der Bar, sehen sich dabei, endlich das dringende Telefonat mit dem Vorgesetzten oder dem Kunden hinter sich zu bringen, im Auto zu sitzen und Richtung Heimat aufzubrechen. Und jetzt bittet der Berater darum, „Hüte aufzusetzen“, Verantwortliche zu benennen, damit die erarbeiteten Maßnahmen und Aufgaben auch einer nachhaltigen Umsetzung zugeführt werden können.

Dies ist häufig der anstrengendste Teil einer Veranstaltung, der zumeist mit einem Schweigen im Raum, begleitet durch die betretenen Blicke der Verstummten seinen Anfang nimmt. Nicht immer muss man fairerweise sagen, es gibt durchaus Gruppen, die mit gutem Engagement und sehr zielführend Kollegen identifizieren, die sich um die weiteren Arbeiten kümmern.

Doch warum wird es in vielen Fällen ruhig im Raum, warum blickt man in Gesichter, die einen an das erinnern, was man zu Schulzeiten sehen konnte, wenn es darum ging, eine komplizierte Gleichung an der Tafel vorzurechnen? Jetzt muss Verantwortung für eine Aufgabe übernommen werden. Und jeder weiß, was das bedeutet: die Aussicht auf ein wahrscheinlich lustloses Unterfangen, im schlimmeren Fall keinerlei Identifikation mit der Sache und vor allem mehr Arbeit – es gibt doch weiß Gott schon genug zu tun.

Manche Gruppen versuchen sich durch einen Trick zu behelfen: die Verantwortung teilen und auf mehrere Köpfe zu verlagern. Damit trägt – gefühlt – jeder nur ein bisschen Verantwortung, frei nach dem Motto: „geteiltes Leid ist halbes Leid“. Dies funktioniert allerdings nur in der irrationalen Vorstellung der Betroffenen. In der faktischen Welt bedeutet geteilte Verantwortung zumeist: es passiert überhaupt gar nichts. Ausflüchte, wie „Das hatte ich so nicht verstanden.“ oder „Ich wusste nicht, dass ich damit gemeint war!“ sind konsequenterweise im Nachgang zu hören.

Wie immer, sind am Ende des Tages alle Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilt. Der Prozess, der zu diesem Ergebnis geführt hat, dürfte weniger Kaugummi enthalten, dürfte leichter und energetischer sein.

Und jetzt!?

Mit Blick auf unsere sich verändernde Arbeitswelt, die ein deutlich höheres Maß an eigenverantwortlichem Agieren bei allen Beteiligten voraussetzt, finden wir, dass es sich lohnt die aktivere Bedeutung des Begriffs, die uns das Englisch anbietet, im Hinterkopf zu haben. Immer dann, wenn es darum geht Verantwortung zu übernehmen. Damit den anstehenden Herausforderungen proaktiv und gestalterisch begegnet wird.

self-im•prove•ment

noun /ˌselfɪmˈpruːvmənt/

  1. the process by which a person improves their knowledge, status, character, etc. by their own efforts
  2. the activity of learning new things on your own that make you a more skilled or able person
  3. the things that you do to make yourself become a better person, for example learning new things
  4. improvement of one’s condition through one’s own efforts
  5. the act of improving yourself

Substantiv /ˌselfɪmˈpruːvmənt/

  1. der Prozess, durch den eine Person auf Grund eigener Anstrengungenen sein Wissen, seinen Status, seinen Charakter, etc. verbessert
  2. die Aktivität des eigenständigen Lernens neuer Dinge, die eine Person zu einer qualifizierteren oder fähigeren Person macht
  3. die Dinge, die jemand tut, um zu einer besseren Person zu werden, zum Beispiel neue Dinge lernen
  4. Verbesserung des eigenen Zustands durch eigenständige Anstrengungen
  5. der Akt, sich selbst zu verbessern