Nicht überall, wo SCRUM draufsteht, ist auch SCRUM drin

In einer Zeit, in der Start-up-Unternehmen traditionellen Konzernen das Fürchten lehren und neue Mitarbeitergenerationen vollkommen neuartige Ansprüche an ihre Arbeitgeber formulieren, stehen viele Unternehmen unter immensem Druck. Unter dem Druck, sich neu erfinden zu müssen, neue Wege einzuschlagen, um mit den schnellen und immer schneller werdenden Veränderungen auf den Märkten Schritt zu halten. Eine Frischzellenkur muss her, um den alten Apparat auf Vordermann zu bringen und die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen1.

Eine bewegliche Bewegung nimmt Anlauf

Im Bereich der Softwareentwicklung schon lange bekannt, machen sich daher agile Methoden und Ansätze auf den Weg, die Unternehmens- und Organisationslandschaft zu erobern – und das funktionsübergreifend. Zunächst war es nur als ein zaghaftes Aufflackern in Gesprächen in Büros und auf den Fluren wahrzunehmen. Mittlerweile ist es schon sehr deutlich zu hören: SCRUM und andere agile Ansätze wie Design Thinking und Kanban finden mehr und mehr Einzug in den Konzernalltag.

Etikettenschwindel

Auf den ersten Blick eine erfreuliche Sache, bietet das Auftauchen von SCRUM und Konsorten doch Anlass zu der Annahme, dass sich die Zusammenarbeit in Unternehmen in Richtung mehr Eigenverantwortung und Flexibilität verändert und sich damit die Veränderungs- und Konkurrenzfähigkeit der Organisationen erhöht. Doch dies ist leider nur auf den ersten Blick der Fall. Bei genaueren Hinsehen bzw. Hinhören wird klar: In vielen Fällen handelt es sich um Etikettenschwindel.

Da werden herkömmliche Meetings ‚Sprint‘ genannt, ohne auch nur im Ansatz den Gedanken des SCRUM-Prozesses aufzugreifen. Führungskräfte, Projektleiter und Mitarbeiter werden nach zweitägigen Schulungen zum SCRUM Master ernannt und sollen die neuen Methoden im Unternehmen etablieren, ohne das notwendige Know-how und die erforderlichen Ressourcen für den benötigten Prozess der Organisationsentwicklung parat zu haben.

Was es braucht

Um agile Ansätze bzw. Methoden mit Leben zu füllen und all ihre Vorteile für die Organisation zu nutzen, muss man ans Eingemachte gehen. Es reicht bei Weitem nicht aus, angesagte Begrifflichkeiten zu verwenden und Althergebrachtes neu zu labeln. Es ist auch nicht damit getan, neue Methoden und Techniken zu erlernen, wenngleich der Erwerb der entsprechenden Kompetenzen selbstverständlich eine notwendige Voraussetzung für das in Zukunft erwünschte Verhalten darstellt.

Neben dem „Können“ braucht es ein „Wollen“, ein neues Verständnis der Zusammenarbeit, ein neues Verständnis von Führung. Es braucht ein tiefgründiges Hinterfragen des bisherigen Vorgehens und Miteinanders. Und das bedeutet einen tiefgreifenden Wandel in den Köpfen, um die zum Teil über Jahrzehnte tradierten Muster zu erkennen und Neue zu installieren. Nur so lässt sich tatsächlich das Potenzial ausschöpfen, das die agilen Ansätze mitbringen2.

Der Weg dorthin

Auf dem Weg dorthin gilt es im Prinzip, alles zu berücksichtigen und umzusetzen, was uns das Change-Management nahelegt3. An erster Stelle muss allen die Dringlichkeit der Veränderung bewusst gemacht werden, weil ein „so weitermachen wie bisher“ möglicherweise der Anfang vom Ende der Unternehmung ist.

Es braucht ein Team das die Veränderungen vorantreibt, das sich aus Personen zusammensetzt, die voll und ganz hinter den Veränderungen stehen. Außerdem ist ein starkes Commitment im Top-Management erfolgsentscheidend. Dazu muss es eine klare Vorstellung darüber geben, wohin die Reise gehen soll. Im Idealfall gibt es ein attraktives und prägnantes Zukunftsbild, das alle verstehen und das als ein von allen geteiltes Bild die Richtung durch die Veränderung weist.

Auf dieser Basis gilt es nun, die betroffenen Personen durch Kommunikation und Beteiligung in den Veränderungsprozess einzubinden. Zielführende Maßnahmen umzusetzen, Barrieren aus dem Weg zu räumen, Erfolge herbeizuführen, um das neue Denken und Handeln Schritt für Schritt in der Organisation zu implementieren.

Und man darf die Hände nicht zu früh in den Schoß legen. Ein kultureller Wandel, wie er für die Einführung agiler Methoden nötig ist, braucht Zeit und einen langen Atem.

  1. vgl. Nowotny, V. (2016). Agile Unternehmen. Business Village. Göttingen, S. 13
  2. vgl. Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, S. 33-158
  3. vgl. Gloger, B. & Margettich, J. Das Scrum-Prinzip, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 279f

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