Nicht überall, wo SCRUM draufsteht, ist auch SCRUM drin

In einer Zeit, in der Start-up-Unternehmen traditionellen Konzernen das Fürchten lehren und neue Mitarbeitergenerationen vollkommen neuartige Ansprüche an ihre Arbeitgeber formulieren, stehen viele Unternehmen unter immensem Druck. Unter dem Druck, sich neu erfinden zu müssen, neue Wege einzuschlagen, um mit den schnellen und immer schneller werdenden Veränderungen auf den Märkten Schritt zu halten. Eine Frischzellenkur muss her, um den alten Apparat auf Vordermann zu bringen und die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen1.

Eine bewegliche Bewegung nimmt Anlauf

Im Bereich der Softwareentwicklung schon lange bekannt, machen sich daher agile Methoden und Ansätze auf den Weg, die Unternehmens- und Organisationslandschaft zu erobern – und das funktionsübergreifend. Zunächst war es nur als ein zaghaftes Aufflackern in Gesprächen in Büros und auf den Fluren wahrzunehmen. Mittlerweile ist es schon sehr deutlich zu hören: SCRUM und andere agile Ansätze wie Design Thinking und Kanban finden mehr und mehr Einzug in den Konzernalltag.

Etikettenschwindel

Auf den ersten Blick eine erfreuliche Sache, bietet das Auftauchen von SCRUM und Konsorten doch Anlass zu der Annahme, dass sich die Zusammenarbeit in Unternehmen in Richtung mehr Eigenverantwortung und Flexibilität verändert und sich damit die Veränderungs- und Konkurrenzfähigkeit der Organisationen erhöht. Doch dies ist leider nur auf den ersten Blick der Fall. Bei genaueren Hinsehen bzw. Hinhören wird klar: In vielen Fällen handelt es sich um Etikettenschwindel.

Da werden herkömmliche Meetings ‚Sprint‘ genannt, ohne auch nur im Ansatz den Gedanken des SCRUM-Prozesses aufzugreifen. Führungskräfte, Projektleiter und Mitarbeiter werden nach zweitägigen Schulungen zum SCRUM Master ernannt und sollen die neuen Methoden im Unternehmen etablieren, ohne das notwendige Know-how und die erforderlichen Ressourcen für den benötigten Prozess der Organisationsentwicklung parat zu haben.

Was es braucht

Um agile Ansätze bzw. Methoden mit Leben zu füllen und all ihre Vorteile für die Organisation zu nutzen, muss man ans Eingemachte gehen. Es reicht bei Weitem nicht aus, angesagte Begrifflichkeiten zu verwenden und Althergebrachtes neu zu labeln. Es ist auch nicht damit getan, neue Methoden und Techniken zu erlernen, wenngleich der Erwerb der entsprechenden Kompetenzen selbstverständlich eine notwendige Voraussetzung für das in Zukunft erwünschte Verhalten darstellt.

Neben dem „Können“ braucht es ein „Wollen“, ein neues Verständnis der Zusammenarbeit, ein neues Verständnis von Führung. Es braucht ein tiefgründiges Hinterfragen des bisherigen Vorgehens und Miteinanders. Und das bedeutet einen tiefgreifenden Wandel in den Köpfen, um die zum Teil über Jahrzehnte tradierten Muster zu erkennen und Neue zu installieren. Nur so lässt sich tatsächlich das Potenzial ausschöpfen, das die agilen Ansätze mitbringen2.

Der Weg dorthin

Auf dem Weg dorthin gilt es im Prinzip, alles zu berücksichtigen und umzusetzen, was uns das Change-Management nahelegt3. An erster Stelle muss allen die Dringlichkeit der Veränderung bewusst gemacht werden, weil ein „so weitermachen wie bisher“ möglicherweise der Anfang vom Ende der Unternehmung ist.

Es braucht ein Team das die Veränderungen vorantreibt, das sich aus Personen zusammensetzt, die voll und ganz hinter den Veränderungen stehen. Außerdem ist ein starkes Commitment im Top-Management erfolgsentscheidend. Dazu muss es eine klare Vorstellung darüber geben, wohin die Reise gehen soll. Im Idealfall gibt es ein attraktives und prägnantes Zukunftsbild, das alle verstehen und das als ein von allen geteiltes Bild die Richtung durch die Veränderung weist.

Auf dieser Basis gilt es nun, die betroffenen Personen durch Kommunikation und Beteiligung in den Veränderungsprozess einzubinden. Zielführende Maßnahmen umzusetzen, Barrieren aus dem Weg zu räumen, Erfolge herbeizuführen, um das neue Denken und Handeln Schritt für Schritt in der Organisation zu implementieren.

Und man darf die Hände nicht zu früh in den Schoß legen. Ein kultureller Wandel, wie er für die Einführung agiler Methoden nötig ist, braucht Zeit und einen langen Atem.

  1. vgl. Nowotny, V. (2016). Agile Unternehmen. Business Village. Göttingen, S. 13
  2. vgl. Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, S. 33-158
  3. vgl. Gloger, B. & Margettich, J. Das Scrum-Prinzip, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 279f

Wie Hierarchien Veränderungen verhindern (können)

Es ist eine lang bekannte Tatsache, dass Kommunikation ein wichtiger – wenn nicht der wichtigste – Erfolgsfaktor in der Umsetzung von Veränderungen ist1. Umso erstaunlicher, dass das Wissen darüber oftmals nicht zu einem angemessenen Verhalten führt.

Die Hierarchie als Kommunikationsbarriere

Zahlreiche Workshops mit oberen und mittleren Führungskräften haben mich in den vergangenen Jahren gelehrt, dass die Kommunikation über die Hierarchieebenen hinweg in den meisten Fällen nicht funktioniert. Und ich behaupte: Genau das ist einer der gewichtigsten Gründe dafür, dass Veränderungsprozesse scheitern.

Wenn der Austausch zwischen oberem und mittlerem Management nicht klappt, führt dies zu mindestens zwei Problemen: 1) Informationen aus der Basis der Organisation dringen nicht ins Top-Management durch und 2) Informationen aus dem Top-Management gelangen lückenhaft, teilweise schwer nachvollziehbar und zeitlich ungünstig in die Organisation.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, wie die hierarchische Organisation dazu beiträgt, dass der der Informationsfluss bottom-up offensichtlich eine große Herausforderung für die Beteiligten darstellt.

Prinzipiell ist davon auszugehen, dass Organisationen ausreichend intelligent sind, um sich auf Veränderungen einzustellen2. Mit kompetenten und engagierten Mitarbeitern besitzen sie das notwendige Sensorium, um Veränderungsbedarfe frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren, beispielsweise auf Markt- oder Technologieveränderungen. Die Praxis zeigt jedoch, dass Organisationen oft nicht in der Lage sind, die relevanten Informationen zeitnah zu kanalisieren und in entsprechende Aktivitäten zu verwandeln. Was sind die Gründe dafür?

Mögliche Ursachen

Einerseits kann man annehmen, dass das mittlere Management sich nicht traut, Informationen nach oben weiterzugeben – aus der Sorge vor möglichen negativen Konsequenzen. Sei es, weil man mögliche Unzulänglichkeiten oder Versäumnisse eingestehen müsste, oder weil Informationen gefiltert werden, aus Schutz für wen oder was auch immer. Oder weil man einfach schlechte Erfahrungen mit der Reaktion des Top-Managements gemacht hat.

Nun kann es aber auch sein, dass das mittlere Management sich äußert und Anregungen, Kritik, etc. weitergibt, die Botschaften jedoch nicht gehört werden oder gehört werden wollen. Auch hierfür lassen sich unterschiedliche Erklärungen finden: Die Informationen aus dem mittleren Management passen möglicherweise nicht in die strategischen Überlegungen des Top-Managements. Sie zeigen Probleme auf und laufen der Vorstellung, den richtigen Plan zu haben, zuwider. Sie sind unbequem und lösen Dissonanz in den Köpfen der Top-Manager aus. Häufig führt dies zu der Wahrnehmung, dass die da unten das Geschäft nicht verstanden haben, nicht wissen, worum es eigentlich geht und was die strategische Stoßrichtung des Unternehmens ist und bedeutet.

Möglicherweise werden die Botschaften in einem Ton geäußert, der zu Widerstand im Top-Management führt. Weil tendenzielle Vorwürfe gemacht werden, weil ausschließlich Schwierigkeiten und Probleme benannt werden, ohne dass es einen konstruktiven Vorschlag aus dem mittleren Management gibt. Weil die Botschaften so weichgespült sind, dass für das Top-Management kein Mehrwert darin erkennbar ist.

Die Erblast der klassischen Organisationstheorie

Mit Sicherheit lassen sich weitere Hypothesen finden, warum die Weitergabe von Informationen oft nicht funktioniert. Welcher Grund auch immer zutrifft, es sind deutliche Hinweise darauf, dass bei den beteiligten Führungskräften keine Beziehung auf Augenhöhe vorliegt, dass sich ein falsch verstandenes Über- und Unterordnungsverhältnis ungünstig auf die Zusammenarbeit auswirkt. Denn wenn beide Interaktionspartner wertschätzend und auf Augenhöhe miteinander umgehen, sollte es keine Barrieren geben, wenn es um das Wohl der Unternehmung geht.

Die hierarchische Organisationsstruktur bietet es an, sich über- oder untergeordnet zu fühlen. Schließlich regelt die Hierarchie, wer etwas zu sagen hat, wer welchen Entscheidungsspielraum hat, wer welche Verantwortung trägt. Ihren Ursprung hat sie in Militär und Kirche und wurde zu Zeiten der industriellen Revolution maßgeblich von den Vertretern der klassischen Organisationstheorie Max Weber, Frederick Winslow Taylor und Henry Fayol geprägt.3 Ihnen allen gemein ist die Vorstellung einer deutlich formulierten und klar eingeforderten Über- und Unterordnung der Beteiligten.

Aufbruch in ein neues Zeitalter

In Zeiten von Industrie 4.0 müssen wir kritisch prüfen, wie wir mit den hierarchischen Beziehungen in Unternehmen umgehen. Denn wenn sich die Über- und Unterordnung auf die Beziehungsebene auswirkt, dann führt diese falsch verstandene Interaktionsbeziehung dazu, dass Informationen nicht hilfreich im Sinne der Sache – also zum Zwecke der Organisation bzw. Unternehmung – fließen.

Wie in jeder anderen Kommunikationsbeziehung haben sowohl die mittleren als auch die oberen Führungskräfte ihre Anteile an der Situation. Gleich einem kommunikativen Teufelskreis4 bzw. gemäß der Annahme, dass Kommunikation immer Ursache und Wirkung ist5, lässt sich ein Anfang und ein Ende, ein Verursacher und ein Leidtragender nicht sinnvoll feststellen. Die Aufgabe muss darin bestehen, den Blick nach vorne zu richten und zu überlegen, wie die Kommunikation in der Zukunft gestaltet werden soll, um im Sinne der gemeinsamen Unternehmung erfolgreich zusammenzuarbeiten.

  1. vgl. Doppler & Lauterburg (2005). Change Management. Campus Verlag Frankfurt/New York, S. 103-104 und S. 336 ff.
  2. vgl. Kruse, P. (2015). Erfolgreiches Management von Instabilität – Veränderung durch Vernetzung. GABAL Verlag Offenbach. S. 145 ff.
  3. vgl. Vahs, D. (2009). Organisation. Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart. S. 27-34.
  4. vgl. Schulz von Thun, F. (2010). Miteinander reden. Rowolt Taschenbuch Verlag. S. 41-45.
  5. vgl. Die Axiome von Paul Watzlawick, Paul Watzlawick, 22.12.2016.

Verantwortung – und jetzt!?

Verantwortung übernehmen, in die Verantwortung gehen, Verantwortung tragen, verantwortlich sein, sich verantwortlich fühlen, sich der Verantwortung stellen – Formulierungen wie diese begegnen einem häufig in der Organisationsentwicklung. Sehr häufig. So häufig, dass ich mir Gedanken mache, ob es eine Marotte der Berater ist, ständig auf dem Thema Verantwortung herumzureiten oder ob deren Eindruck, dass viele Führungskräfte und Mitarbeiter sich vor Verantwortung scheuen, doch stimmt.

Was heißt Verantwortung eigentlich?

Der Begriff leitet sich von dem Lateinischen Verb „respondere“, also „antworten“, ab. Auf www.duden.de findet man folgende Bedeutung: „[mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene] Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht sowie Verpflichtung, für etwas Geschehenes einzustehen [und sich zu verantworten]“.

Spannend gestaltet sich ein Ausflug in den angelsächsischen Sprachraum: „responsibility“ leitet sich ebenfalls vom Lateinischen „respondere“ ab. Jedoch bietet das Englische eine weitere Möglichkeit der Herleitung, wie sie z.B. Stephen Covey in Anlehnung an Victor Frankls Prinzip der Pro-Aktivität in seinem Bestseller „The 7 Habits of Highly Effective People“ vornimmt. Hier wird „Responsibility“ als eine Wortzusammensetzung aus „response“, also „Antwort“ bzw. „Reaktion“ und „ability“, der „Fähigkeit“ verwendet.

Damit geht eine völlig andere Konnotation einher, nämlich die, dass eine verantwortliche Person in der Lage ist, auf eine bestehende Situation zu antworten oder zu reagieren bzw. eine Entscheidung zu treffen. Und zwar ohne sich von anderer Stelle Unterstützung zu holen, d.h. aufgrund des eigenen Engagements und der eigenen Kompetenz. Verantwortung zu übernehmen bedeutet hier, sich als kompetenter Mensch Herausforderungen zu stellen und Lösungen zu gestalten.

Mal abgesehen von der Frage, ob die Ableitung etymologisch korrekt ist, bietet diese Variante doch den Charme einer deutlich aktiveren Ausrichtung. Und genau davon braucht es mehr in Unternehmen, wenn man auf die sich verändernden Arbeitsbedingungen sieht.

Ein Blick in die Praxis

Warum ich dieser Auffassung bin, zeigt ein Blick auf ein Beispiel in der gängigen Praxis: Vielleicht kennen Sie auch die Situation am Ende eines langen Workshoptages: Alle sind erschöpft und sehen sich schon bei einem Kaltgetränk an der Bar, sehen sich dabei, endlich das dringende Telefonat mit dem Vorgesetzten oder dem Kunden hinter sich zu bringen, im Auto zu sitzen und Richtung Heimat aufzubrechen. Und jetzt bittet der Berater darum, „Hüte aufzusetzen“, Verantwortliche zu benennen, damit die erarbeiteten Maßnahmen und Aufgaben auch einer nachhaltigen Umsetzung zugeführt werden können.

Dies ist häufig der anstrengendste Teil einer Veranstaltung, der zumeist mit einem Schweigen im Raum, begleitet durch die betretenen Blicke der Verstummten seinen Anfang nimmt. Nicht immer muss man fairerweise sagen, es gibt durchaus Gruppen, die mit gutem Engagement und sehr zielführend Kollegen identifizieren, die sich um die weiteren Arbeiten kümmern.

Doch warum wird es in vielen Fällen ruhig im Raum, warum blickt man in Gesichter, die einen an das erinnern, was man zu Schulzeiten sehen konnte, wenn es darum ging, eine komplizierte Gleichung an der Tafel vorzurechnen? Jetzt muss Verantwortung für eine Aufgabe übernommen werden. Und jeder weiß, was das bedeutet: die Aussicht auf ein wahrscheinlich lustloses Unterfangen, im schlimmeren Fall keinerlei Identifikation mit der Sache und vor allem mehr Arbeit – es gibt doch weiß Gott schon genug zu tun.

Manche Gruppen versuchen sich durch einen Trick zu behelfen: die Verantwortung teilen und auf mehrere Köpfe zu verlagern. Damit trägt – gefühlt – jeder nur ein bisschen Verantwortung, frei nach dem Motto: „geteiltes Leid ist halbes Leid“. Dies funktioniert allerdings nur in der irrationalen Vorstellung der Betroffenen. In der faktischen Welt bedeutet geteilte Verantwortung zumeist: es passiert überhaupt gar nichts. Ausflüchte, wie „Das hatte ich so nicht verstanden.“ oder „Ich wusste nicht, dass ich damit gemeint war!“ sind konsequenterweise im Nachgang zu hören.

Wie immer, sind am Ende des Tages alle Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilt. Der Prozess, der zu diesem Ergebnis geführt hat, dürfte weniger Kaugummi enthalten, dürfte leichter und energetischer sein.

Und jetzt!?

Mit Blick auf unsere sich verändernde Arbeitswelt, die ein deutlich höheres Maß an eigenverantwortlichem Agieren bei allen Beteiligten voraussetzt, finden wir, dass es sich lohnt die aktivere Bedeutung des Begriffs, die uns das Englisch anbietet, im Hinterkopf zu haben. Immer dann, wenn es darum geht Verantwortung zu übernehmen. Damit den anstehenden Herausforderungen proaktiv und gestalterisch begegnet wird.