Warum Führungskräfte Vorbilder sein (und bleiben) müssen.

Menschen sind Rudeltiere. Das ist jetzt weder eine besonders außergewöhnliche noch eine besonders neue Erkenntnis, aber es ist dennoch eine bemerkenswerte Tasache. So können Menschen in Ansammlungen von Menschen (um nun das Wort ‚Rudel‘ nicht gleich überzustrapazieren) – nennen wir sie Gruppen oder etwas moderner ausgedrückt: Teams – ihr Bedürfnis nach Gemeinschaft und Zugehörigkeit befriedigen. Sicherlich kann dieses Bedürfnis wie alles andere auch bei einem Menschen mehr oder weniger ausgeprägt sein, aber spätestens seit Maslows Bedürfnispyramide1 wird es wohl irgendwie als menschlich angesehen. Sicherlich wird auch nicht umsonst immer wieder auf das Bild der Rudelbildung von Menschen Bezug genommen, wenn es um Führung geht. So bekam ich im Jahr 2011 zur Übernahme meiner ersten Führungsposition ein Buch geschenkt, das ich gerne gelesen habe und an das ich in meinem Alltag immernoch von Zeit zu Zeit denke: Das Hirtenprinzip.

Dagegen wäre nun erst einmal nichts einzuwenden, brächte diese Teamsache nicht auch eine Gefahr mit sich: Gehirn ausschalten und den Anführern des Teams ohne eigene Denkleistung das Feld überlassen.2 Nun lässt sich vermutlich nicht von heute auf morgen aus einer Schafsherde im übertragenen Sinne ein sich selbstorganisierendes Team machen. Und solange es noch (ausgeprägte) Hierarchien in Unternehmen gibt und Menschen anderen Menschen – nämlich ihren Führungskräften – einen mehr oder weniger großen Teil ihrer Selbstbestimmung abgegeben, haben eben diese Führungskräfte eine enorme Verantwortung. Natürlich ist es gar nicht so einfach, mit dieser Verantwortung umzugehen, weil Manager tagtäglich mit völlig verschiedenen Menschen und unterschiedlichen Themen konfrontiert werden 3.

Die folgenden drei Punkte fassen zusammen, warum es dennoch wichtig ist, dass Führungskräfte Vorbilder sind (und bleiben) und zumindest mit ein paar belastbaren Eckpfeilern ins Rennen zu gehen.

1.) Ein paar Schafe wird es immer geben.

Rademacher (2014, S. 194) sagt:

Einstellungen, Überzeugungen und Taten von Menschen haben vor allem dann einen großen Einfluss auf andere Personen, wenn sie zu derselben Gruppe gehören. Menschen nehmen die Normen, Werte und Einstellungen anderer Gruppenmitglieder besonders schnell und oft unhinterfragt an.

Überträgt man diese Einschätzung auf Unternehmen, lässt sich eines ganz leicht ableiten, wenn man davon ausgeht, dass Führungskräfte normalerweise auch Wortführer sind: Es ist egal, um welches Thema es sich im Firmenalphabet von A wie Arbeitssicherheit bis Z wie Zentralabteilungen handelt – die Meinung des oder der Chefs hat zumindest eine große Chance darauf, meinungsbildend in der Belegschaft zu sein. Also: Je ernster eine Führungskraft ein Thema nimmt (und je mehr sie dies auch durch Worte und Taten untermauert), desto wahrscheinlicher wird dieses Thema auch in der Mannschaft ernst genommen.

2.)  Auswirkungen können zunächst verborgen bleiben.

Nun könnte natürlich auch der umgekehrte Fall zum zuvor geschilderten eintreten: Eine Führungskraft kommt zu spät oder glänzt durch Abwesenheit bei einem Thema, das die Mitarbeiter (laut Führungskraft) besonders wichtig finden sollen. Jetzt könnte man sagen, das passiert eben. Dann bekommt ein Thema eben ausnahmsweise einmal nicht die nötige Würdigung. In jeden Fall verhält sich die Führungskraft nicht kongruent4 und was wirklich passiert (oder zumindest mit hoher Wahrscheinlichkeit passieren kann), beschreiben Wissenschaftler wie Daniel Kahneman als Priming:

Auch wenn sich dies nicht mit unserem bewussten Erleben deckt, müssen wir uns mit der befremdlichen Vorstellung abfinden, dass unsere Handlungen durch Ereignisse geprimt werden können, deren wir uns nicht einmal bewusst sind.5

Welche zunächst unsichtbaren Auswirkungen Nicht-Anwesenheit oder früheres Verlassen bei Terminen zu Themen mit hoher Wichtigkeit (Kundenverhandlungen, Arbeitssicherheit, …) haben können, liegt nun auf der Hand: ‚Es kann doch nicht so wichtig sein.‘ Oder schlimmer noch: ‚Ganz egal, wie wichtig ein Thema ist, ein Chef hat immer Priorität – je höher, desto mehr.‘ Da werden lieber lange ausgemachte Termine mit Kunden oder Bewerbern verschoben bzw. es wird ein Zuspätkommen in Kauf genommen, weil sich hohe Führungskräfte reindrängeln, deren Termine vermeintlich wichtiger sind als alles andere und bei denen sich keiner mehr traut, ’nein‘ zu sagen. Der schlimmste Priming-Effekt aus Sicht der Führungskräfte ist aber wohl dieser: ‚Wenn sie dieses wichtige Thema nicht ernst nimmt, was nimmt die Führungskraft dann ernst?‘ Lohnt es sich nicht, zumindest bei diesem Punkt einmal nachzudenken?

3.)  Junge Führungskräfte müssen Verantwortung lernen.

Nicht jeder Mensch hat die Gelegenheit, zu Hause oder durch Freizeitbeschäftigungen zum Beispiel in Vereinen etwas über (gute) Führung zu lernen. Vermutlich hat auch kaum einer die gottgebene Intuition, in dieser Hinsicht gleich alles richtig zu machen. Führung ist zudem auch noch umfeld- und situationsabhängig und muss daher wohl irgendwie gelernt werden. ‚Abgucken‘ scheint dabei eine adäquate Methode zu sein, die nicht nur für Produkte und Prozesse funktioniert:

Benchmarking ist eine effiziente Methode des Know-how-Transfers, um exzellente Fähigkeiten auch auf andere Mitarbeiter im Unternehmen zu übertragen.6

Der Einfachheit halber nehmen wir jetzt – dieses Zitat im Hinterkopf – einmal an, dass Führungskräfte in Unternehmen deshalb Führungskräfte geworden sind, weil sie irgendetwas besser können als andere, das es sich ‚abzugucken‘ lohnt – denn nichts anderes ist ja Benchmarking. Schnell wird deutlich: Führungskräfte müssen Vorbilder sein (und bleiben) für alle Mitarbeiter, aber vor allem für Nachwuchsführungskräfte, die nach ihnen kommen; nur so können diese sich im positiven Sinne an ihren Chefs orientieren und sich entsprechend weiterentwickeln. Sich mit der Einstellung ‚Mein Chef war früher auch so (zu mir).‘ seinen Mitarbeitern gegenüber nicht vorbildhaft zu verhalten, hilft jedenfalls nicht dabei, sich zu verbessern – weder den einzelnen Menschen, noch der Organisation.


 

  1. Maslow, A. H. (1943),  A Theory of Human Motivation.
  2. Rademacher, U. (2014), Leichter führen und besser entscheiden: Psychologie für Manager, S. 194.
  3. Raatz, S. (2015), Entwicklung von Einstellungen gegenüber verantwortungsvoller Führung: Eine Design-based Research Studie in der Executive Education, S. 147.
  4. Püttjer, C.; Schnierda, U. (2004), Geheimnisse der Körpersprache: mehr Erfolg im Beruf, S. 46.
  5. Kahneman, D. (2012), Schnelles Denken, langsames Denken, S. 72-73.
  6. Zimmermann, W. (2004), Erfolg durch Effizienz: mit weniger Aufwand mehr erreichen, S. 142.

Wann sagen endlich alle einfach mal ‚ja‘?


Bedenken und die dazugehörigen Träger lauern hinter jeder Ecke. Und alle großen, aber auch alle noch so kleinen Ideen ziehen sie irgendwie magisch an. Oft begegne ich sogar Bedenken, von denen ich mir nicht einmal hätte vorstellen können, dass es sie gibt. Sie können Entscheidungen in die falsche Richtung lenken oder sie sogar ganz verhindern. Aber da Bedenken nun eben immer wieder auftauchen und irgendwie unausweichlich erscheinen, wage ich einen kurzen Blick hinter die Kulissen.

Gehören Idee und Bedenken zusammen?

Die Autorin Jessica Livingston hat dafür in der Einführung zu ihrem Buch Founders at Work eine einfache und ebenso einleuchtende Erklärung gefunden:

People like the idea of innovation in the abstract, but when you present them with any specific innovation, they tend to reject it because it doesn’t fit in with what they already know.1

Diesem Gedanken folgend, könnte sich folgender Zusammenhang ableiten lassen: Je konkreter eine Idee beschrieben wird, desto größer sind die Bedenken. Aber wie widersinnig ist das denn, wenn davon auszugehen ist, dass sich durch Informationen, die im Zusammenhang mit dem Ergebnis einer Entscheidung stehen, immerhin ein besseres Ergebnis erzielen lässt als ohne.2 Wohl nicht umsonst beschäftigen sich Wissenschaftler schon seit Jahrzehnten mit dem Zusammenhang zwischen Informationen und Entscheidungen3, der sicherlich jedem schon einmal begegnet ist, der eine grundlegende BWL-Vorlesung genießen durfte.

Autonome Entscheidungen

Werfen wir doch einmal einen Blick auf so genannte autonome Entscheidungen 4. Sie können in der Verfolgung einer Strategie, in der Auswahl einer Technologie oder in jeder anderen x-beliebigen (innovativen) Lösung eines Problems bestehen. Und die große Frage lautet, ob etwas neues, anderes passieren wird. Oder eben nicht. Ja oder nein? Passend dazu habe ich auf der Internetpräsenz meines Lieblingsmagazins brand eins eine Seite mit interessanten Zitaten zum Thema Innovation entdeckt. Eins davon stammt von unserem ehemaligen Bundespräsidenten Roman Herzog, der einmal gesagt hat:

Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen. Wenn wir immer auf sie gehört hätten, säßen wir immer noch hungrig in einer dunklen Höhle.

Es sieht also nicht gerade so aus, als wären Bedenken das Erfolgsrezept auf dem Weg aus der Steinzeit in das Industrie-4.0-Zeitalter gewesen. Warum stehen sich bei Entscheidungen dann trotzdem immernoch viele im Weg und zücken lieber die anfangs bereits erwähnten Bedenken?

Fehlt es an Mut?

Dieser Zusammenhang scheint zumindest naheliegend, da die Auswirkungen von Gefühlen wie Angst, Zweifel oder Unsicherheit auf Entscheidungen – oder schlimmstenfalls auf Nicht-Entscheidungen – schon zahlreich analysiert wurden.5 Vor einer ganzen Weile sah ich eine Folge meiner aktuellen Lieblingsserie und der Protagonist stellte eine Frage, die ich gut kenne und die ich im Sinne des Fortschritts für viele Projekte für entscheidend halte:

Wann sagen endlich alle einfach mal ‚ja‘?

In diesem Sinne: Frohes neues Jahr, viel Erfolg und immer das nötige Quäntchen Mut bei Entscheidungen!


  1. vgl. Livingston, J. (2008), Founders at Work: Stories of Startups‘ Early Days, S. XVII.
  2. vgl. Laux, H. (2013), Entscheidungstheorie I: Grundlagen, S. 288.
  3. vgl. unter anderem Wittmann, W. (1959), Unternehmung und Unvollkommene Information: Unternehmerische Voraussicht — Ungewißheit und Planung.
  4. Das Unterscheidungsmerkmal zu nicht-autonomen Entscheidungen besteht übrigens in dem für solche Entscheidungen ursächlichen Zwang. Dieser kann zum Beispiel durch eine Störung im Produktionsablauf auftreten, wodurch Lieferengpass verursacht und eine kurzfristige Entscheidung zur Lösung des Problems erforderlich wird. In beiden Fällen ist zu berücksichtigen, dass Entscheidungen im unternehmerischen Umfeld stets in eine bestimmte Konfiguration aus Umwelt und Zielen des Unternehmens eingebettet sind, die das Ergebnis einer Entscheidung signifikant beeinflussen kann und die damit entscheidungsrelevant ist; vgl. Rosenkranz, F.; Missler-Behr, M. (2005), Unternehmensrisiken erkennen und managen. Einführung in die quantitative Planung.
  5. vgl. unter anderem Marlies W. Fröse; Stephanie Kaudela-Baum; Frank E. P. Dievernich (2016), Emotion und Intuition in Führung und Organisation, S. 71-74.

Warum dezentrale Entscheidungen besser sind…

Die Anregung aus unserem Artikel zum Thema Verantwortung war, „(…) den anstehenden Herausforderungen proaktiv und gestalterisch [zu begegnen] (…) und Verantwortung zu übernehmen“. Leider ist nicht immer ganz klar, wer – an welcher Stelle in einer Organisation – Entscheidungen überhaupt treffen darf. Und was ist eigentlich eine Entscheidung?

Entscheidungen – wie viele davon treffen wir jeden Tag? Manchmal scheint das Leben ein endloses Herumirren in einem Wald von Möglichkeiten zu sein.1

Oft nennen wir die Auswahl einer möglichen Alternative nur dann eine Entscheidung, wenn wir die Konsequenzen für bedeutungsvoll halten.2 Tatsächlich treffen wir jeden Tag aber rund 20.000 (!) Entscheidungen – manche eben bewusst, die meisten aber unbewusst.3

Als Basis für Entscheidungen dienen Informationen. Wie genau es dann zu einer Entscheidung kommt, hängt vom Managementstil der Unternehmensführung ab. Trifft diese allein Entscheidungen, bleibt der Großteil der Organisation außen vor und nur wenige Mitarbeiter sind im Rahmen der Beschaffung und Aufbereitung von Informationen eingebunden. Daraus ergeben sich sowohl Nachteile als auch ein entscheidender Pluspunkt: Es besteht die Gefahr, dass ein Entscheidungsträger sich auch in nachrangigen Entscheidungen engagiert (-). Allerdings können die Unternehmensziele auf diese Weise direkt in Entscheidungen überführt werden, so dass aus ihnen integrierte Maßnahmen folgen (+).4

Werden hingegen führende Mitarbeiter in die Informationsflüsse eingebunden, können sie einen signifikanten Beitrag zur Entscheidungsfindung leisten und somit die Unternehmensführung als Träger der Entscheidung entlasten. Jedoch lauern auch hier Gefahren: Bereichsweise gelieferte Informationen sind tendenziell unvollständig, einseitig und bieten Raum für Manipulation – und wieder einmal: bewusst oder unbewusst. 5 Außerdem könnte der Beteiligung von Mitarbeitern ohnehin entgegengesetzt werden, dass Entscheidungen viel zu lange dauern, wenn jeder mitreden will. Das klingt folgerichtig, doch wie wäre es in dieser Situation, die Aufgabe des Entscheidungsträgers auf mehrere Schultern zu verteilen? Denn bei jeder Entscheidung müssen wir auch an die Konsequenz denken, nämlich an die Umsetzung des Inhalts der Entscheidung. Und dabei dürfen wir nicht vergessen, dass jemand, der eine Entscheidung trifft (oder zumindest am Entscheidungsprozess beteiligt ist), sich mit ihr identifizieren wird und sein Bestes geben wird, um sie in die Tat umzusetzen.6

Der Autor Brian J. Robertson geht noch einen Schritt weiter und vergleicht in seinem Buch „Holacracy: Ein revolutionäres Managementsystem für eine volatile Welt“ Organisationen mit dem menschlichen Körper, einem „Netzwerk von autonomen selbstorganisierten Teilen, die im ganzen Körper verteilt sind“. Er beschreibt, dass der Körper in jedem Augenblick so viele Einflüsse und Eindrücke aufnimmt, bewertet und in Entscheidungen umsetzt, dass unser zentrales Bewusstsein völlig überlastet wäre. Zum Glück ist dieses Vorgehen unnötig. Denn solange Funktionen von (Zell-)Einheiten klar definiert sind, können Entscheidungen dezentral und autonom getroffen werden.7 Auch Organisationen unterliegen zahlreichen Umweltfaktoren, die zu jeder Zeit auf die Mitarbeiter, die Zellen einer Organisation und die Organisation selbst einströmen. Das kann doch eigentlich nur eins heißen: Mehr Mut zu dezentralen Entscheidungen – schnell umsetzbar und motivierend.


  1. vgl. Die Kunst der Entscheidung, ZEIT ONLINE, 10.10.2016.
  2. vgl. Laux, H. (2013), Entscheidungstheorie I: Grundlagen, S. 3.
  3. vgl. Entscheidungen treffen: 12 überraschende Fakten, karriere bibel, 10.10.2016.
  4. vgl. Busse von Colbe, W. und Sieben, G. (2013), Betriebswirtschaftliche Information, Entscheidung und Kontrolle, S. 75-76.
  5. vgl. ebenda, S. 76.
  6. vgl. Petry, T. (2016), Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, S. 439-441.
  7. vgl. Robertson, B. J. (2016), Holacracy: Ein revolutionäres Managementsystem für eine volatile Welt, S. 16ff.

self-im•prove•ment

noun /ˌselfɪmˈpruːvmənt/

  1. the process by which a person improves their knowledge, status, character, etc. by their own efforts
  2. the activity of learning new things on your own that make you a more skilled or able person
  3. the things that you do to make yourself become a better person, for example learning new things
  4. improvement of one’s condition through one’s own efforts
  5. the act of improving yourself

Substantiv /ˌselfɪmˈpruːvmənt/

  1. der Prozess, durch den eine Person auf Grund eigener Anstrengungenen sein Wissen, seinen Status, seinen Charakter, etc. verbessert
  2. die Aktivität des eigenständigen Lernens neuer Dinge, die eine Person zu einer qualifizierteren oder fähigeren Person macht
  3. die Dinge, die jemand tut, um zu einer besseren Person zu werden, zum Beispiel neue Dinge lernen
  4. Verbesserung des eigenen Zustands durch eigenständige Anstrengungen
  5. der Akt, sich selbst zu verbessern