Warum dezentrale Entscheidungen besser sind…

Die Anregung aus unserem Artikel zum Thema Verantwortung war, „(…) den anstehenden Herausforderungen proaktiv und gestalterisch [zu begegnen] (…) und Verantwortung zu übernehmen“. Leider ist nicht immer ganz klar, wer – an welcher Stelle in einer Organisation – Entscheidungen überhaupt treffen darf. Und was ist eigentlich eine Entscheidung?

Entscheidungen – wie viele davon treffen wir jeden Tag? Manchmal scheint das Leben ein endloses Herumirren in einem Wald von Möglichkeiten zu sein.1

Oft nennen wir die Auswahl einer möglichen Alternative nur dann eine Entscheidung, wenn wir die Konsequenzen für bedeutungsvoll halten.2 Tatsächlich treffen wir jeden Tag aber rund 20.000 (!) Entscheidungen – manche eben bewusst, die meisten aber unbewusst.3

Als Basis für Entscheidungen dienen Informationen. Wie genau es dann zu einer Entscheidung kommt, hängt vom Managementstil der Unternehmensführung ab. Trifft diese allein Entscheidungen, bleibt der Großteil der Organisation außen vor und nur wenige Mitarbeiter sind im Rahmen der Beschaffung und Aufbereitung von Informationen eingebunden. Daraus ergeben sich sowohl Nachteile als auch ein entscheidender Pluspunkt: Es besteht die Gefahr, dass ein Entscheidungsträger sich auch in nachrangigen Entscheidungen engagiert (-). Allerdings können die Unternehmensziele auf diese Weise direkt in Entscheidungen überführt werden, so dass aus ihnen integrierte Maßnahmen folgen (+).4

Werden hingegen führende Mitarbeiter in die Informationsflüsse eingebunden, können sie einen signifikanten Beitrag zur Entscheidungsfindung leisten und somit die Unternehmensführung als Träger der Entscheidung entlasten. Jedoch lauern auch hier Gefahren: Bereichsweise gelieferte Informationen sind tendenziell unvollständig, einseitig und bieten Raum für Manipulation – und wieder einmal: bewusst oder unbewusst. 5 Außerdem könnte der Beteiligung von Mitarbeitern ohnehin entgegengesetzt werden, dass Entscheidungen viel zu lange dauern, wenn jeder mitreden will. Das klingt folgerichtig, doch wie wäre es in dieser Situation, die Aufgabe des Entscheidungsträgers auf mehrere Schultern zu verteilen? Denn bei jeder Entscheidung müssen wir auch an die Konsequenz denken, nämlich an die Umsetzung des Inhalts der Entscheidung. Und dabei dürfen wir nicht vergessen, dass jemand, der eine Entscheidung trifft (oder zumindest am Entscheidungsprozess beteiligt ist), sich mit ihr identifizieren wird und sein Bestes geben wird, um sie in die Tat umzusetzen.6

Der Autor Brian J. Robertson geht noch einen Schritt weiter und vergleicht in seinem Buch „Holacracy: Ein revolutionäres Managementsystem für eine volatile Welt“ Organisationen mit dem menschlichen Körper, einem „Netzwerk von autonomen selbstorganisierten Teilen, die im ganzen Körper verteilt sind“. Er beschreibt, dass der Körper in jedem Augenblick so viele Einflüsse und Eindrücke aufnimmt, bewertet und in Entscheidungen umsetzt, dass unser zentrales Bewusstsein völlig überlastet wäre. Zum Glück ist dieses Vorgehen unnötig. Denn solange Funktionen von (Zell-)Einheiten klar definiert sind, können Entscheidungen dezentral und autonom getroffen werden.7 Auch Organisationen unterliegen zahlreichen Umweltfaktoren, die zu jeder Zeit auf die Mitarbeiter, die Zellen einer Organisation und die Organisation selbst einströmen. Das kann doch eigentlich nur eins heißen: Mehr Mut zu dezentralen Entscheidungen – schnell umsetzbar und motivierend.


  1. vgl. Die Kunst der Entscheidung, ZEIT ONLINE, 10.10.2016.
  2. vgl. Laux, H. (2013), Entscheidungstheorie I: Grundlagen, S. 3.
  3. vgl. Entscheidungen treffen: 12 überraschende Fakten, karriere bibel, 10.10.2016.
  4. vgl. Busse von Colbe, W. und Sieben, G. (2013), Betriebswirtschaftliche Information, Entscheidung und Kontrolle, S. 75-76.
  5. vgl. ebenda, S. 76.
  6. vgl. Petry, T. (2016), Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, S. 439-441.
  7. vgl. Robertson, B. J. (2016), Holacracy: Ein revolutionäres Managementsystem für eine volatile Welt, S. 16ff.