Wann sagen endlich alle einfach mal ‚ja‘?


Bedenken und die dazugehörigen Träger lauern hinter jeder Ecke. Und alle großen, aber auch alle noch so kleinen Ideen ziehen sie irgendwie magisch an. Oft begegne ich sogar Bedenken, von denen ich mir nicht einmal hätte vorstellen können, dass es sie gibt. Sie können Entscheidungen in die falsche Richtung lenken oder sie sogar ganz verhindern. Aber da Bedenken nun eben immer wieder auftauchen und irgendwie unausweichlich erscheinen, wage ich einen kurzen Blick hinter die Kulissen.

Gehören Idee und Bedenken zusammen?

Die Autorin Jessica Livingston hat dafür in der Einführung zu ihrem Buch Founders at Work eine einfache und ebenso einleuchtende Erklärung gefunden:

People like the idea of innovation in the abstract, but when you present them with any specific innovation, they tend to reject it because it doesn’t fit in with what they already know.1

Diesem Gedanken folgend, könnte sich folgender Zusammenhang ableiten lassen: Je konkreter eine Idee beschrieben wird, desto größer sind die Bedenken. Aber wie widersinnig ist das denn, wenn davon auszugehen ist, dass sich durch Informationen, die im Zusammenhang mit dem Ergebnis einer Entscheidung stehen, immerhin ein besseres Ergebnis erzielen lässt als ohne.2 Wohl nicht umsonst beschäftigen sich Wissenschaftler schon seit Jahrzehnten mit dem Zusammenhang zwischen Informationen und Entscheidungen3, der sicherlich jedem schon einmal begegnet ist, der eine grundlegende BWL-Vorlesung genießen durfte.

Autonome Entscheidungen

Werfen wir doch einmal einen Blick auf so genannte autonome Entscheidungen 4. Sie können in der Verfolgung einer Strategie, in der Auswahl einer Technologie oder in jeder anderen x-beliebigen (innovativen) Lösung eines Problems bestehen. Und die große Frage lautet, ob etwas neues, anderes passieren wird. Oder eben nicht. Ja oder nein? Passend dazu habe ich auf der Internetpräsenz meines Lieblingsmagazins brand eins eine Seite mit interessanten Zitaten zum Thema Innovation entdeckt. Eins davon stammt von unserem ehemaligen Bundespräsidenten Roman Herzog, der einmal gesagt hat:

Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen. Wenn wir immer auf sie gehört hätten, säßen wir immer noch hungrig in einer dunklen Höhle.

Es sieht also nicht gerade so aus, als wären Bedenken das Erfolgsrezept auf dem Weg aus der Steinzeit in das Industrie-4.0-Zeitalter gewesen. Warum stehen sich bei Entscheidungen dann trotzdem immernoch viele im Weg und zücken lieber die anfangs bereits erwähnten Bedenken?

Fehlt es an Mut?

Dieser Zusammenhang scheint zumindest naheliegend, da die Auswirkungen von Gefühlen wie Angst, Zweifel oder Unsicherheit auf Entscheidungen – oder schlimmstenfalls auf Nicht-Entscheidungen – schon zahlreich analysiert wurden.5 Vor einer ganzen Weile sah ich eine Folge meiner aktuellen Lieblingsserie und der Protagonist stellte eine Frage, die ich gut kenne und die ich im Sinne des Fortschritts für viele Projekte für entscheidend halte:

Wann sagen endlich alle einfach mal ‚ja‘?

In diesem Sinne: Frohes neues Jahr, viel Erfolg und immer das nötige Quäntchen Mut bei Entscheidungen!


  1. vgl. Livingston, J. (2008), Founders at Work: Stories of Startups‘ Early Days, S. XVII.
  2. vgl. Laux, H. (2013), Entscheidungstheorie I: Grundlagen, S. 288.
  3. vgl. unter anderem Wittmann, W. (1959), Unternehmung und Unvollkommene Information: Unternehmerische Voraussicht — Ungewißheit und Planung.
  4. Das Unterscheidungsmerkmal zu nicht-autonomen Entscheidungen besteht übrigens in dem für solche Entscheidungen ursächlichen Zwang. Dieser kann zum Beispiel durch eine Störung im Produktionsablauf auftreten, wodurch Lieferengpass verursacht und eine kurzfristige Entscheidung zur Lösung des Problems erforderlich wird. In beiden Fällen ist zu berücksichtigen, dass Entscheidungen im unternehmerischen Umfeld stets in eine bestimmte Konfiguration aus Umwelt und Zielen des Unternehmens eingebettet sind, die das Ergebnis einer Entscheidung signifikant beeinflussen kann und die damit entscheidungsrelevant ist; vgl. Rosenkranz, F.; Missler-Behr, M. (2005), Unternehmensrisiken erkennen und managen. Einführung in die quantitative Planung.
  5. vgl. unter anderem Marlies W. Fröse; Stephanie Kaudela-Baum; Frank E. P. Dievernich (2016), Emotion und Intuition in Führung und Organisation, S. 71-74.

Warum dezentrale Entscheidungen besser sind…

Die Anregung aus unserem Artikel zum Thema Verantwortung war, „(…) den anstehenden Herausforderungen proaktiv und gestalterisch [zu begegnen] (…) und Verantwortung zu übernehmen“. Leider ist nicht immer ganz klar, wer – an welcher Stelle in einer Organisation – Entscheidungen überhaupt treffen darf. Und was ist eigentlich eine Entscheidung?

Entscheidungen – wie viele davon treffen wir jeden Tag? Manchmal scheint das Leben ein endloses Herumirren in einem Wald von Möglichkeiten zu sein.1

Oft nennen wir die Auswahl einer möglichen Alternative nur dann eine Entscheidung, wenn wir die Konsequenzen für bedeutungsvoll halten.2 Tatsächlich treffen wir jeden Tag aber rund 20.000 (!) Entscheidungen – manche eben bewusst, die meisten aber unbewusst.3

Als Basis für Entscheidungen dienen Informationen. Wie genau es dann zu einer Entscheidung kommt, hängt vom Managementstil der Unternehmensführung ab. Trifft diese allein Entscheidungen, bleibt der Großteil der Organisation außen vor und nur wenige Mitarbeiter sind im Rahmen der Beschaffung und Aufbereitung von Informationen eingebunden. Daraus ergeben sich sowohl Nachteile als auch ein entscheidender Pluspunkt: Es besteht die Gefahr, dass ein Entscheidungsträger sich auch in nachrangigen Entscheidungen engagiert (-). Allerdings können die Unternehmensziele auf diese Weise direkt in Entscheidungen überführt werden, so dass aus ihnen integrierte Maßnahmen folgen (+).4

Werden hingegen führende Mitarbeiter in die Informationsflüsse eingebunden, können sie einen signifikanten Beitrag zur Entscheidungsfindung leisten und somit die Unternehmensführung als Träger der Entscheidung entlasten. Jedoch lauern auch hier Gefahren: Bereichsweise gelieferte Informationen sind tendenziell unvollständig, einseitig und bieten Raum für Manipulation – und wieder einmal: bewusst oder unbewusst. 5 Außerdem könnte der Beteiligung von Mitarbeitern ohnehin entgegengesetzt werden, dass Entscheidungen viel zu lange dauern, wenn jeder mitreden will. Das klingt folgerichtig, doch wie wäre es in dieser Situation, die Aufgabe des Entscheidungsträgers auf mehrere Schultern zu verteilen? Denn bei jeder Entscheidung müssen wir auch an die Konsequenz denken, nämlich an die Umsetzung des Inhalts der Entscheidung. Und dabei dürfen wir nicht vergessen, dass jemand, der eine Entscheidung trifft (oder zumindest am Entscheidungsprozess beteiligt ist), sich mit ihr identifizieren wird und sein Bestes geben wird, um sie in die Tat umzusetzen.6

Der Autor Brian J. Robertson geht noch einen Schritt weiter und vergleicht in seinem Buch „Holacracy: Ein revolutionäres Managementsystem für eine volatile Welt“ Organisationen mit dem menschlichen Körper, einem „Netzwerk von autonomen selbstorganisierten Teilen, die im ganzen Körper verteilt sind“. Er beschreibt, dass der Körper in jedem Augenblick so viele Einflüsse und Eindrücke aufnimmt, bewertet und in Entscheidungen umsetzt, dass unser zentrales Bewusstsein völlig überlastet wäre. Zum Glück ist dieses Vorgehen unnötig. Denn solange Funktionen von (Zell-)Einheiten klar definiert sind, können Entscheidungen dezentral und autonom getroffen werden.7 Auch Organisationen unterliegen zahlreichen Umweltfaktoren, die zu jeder Zeit auf die Mitarbeiter, die Zellen einer Organisation und die Organisation selbst einströmen. Das kann doch eigentlich nur eins heißen: Mehr Mut zu dezentralen Entscheidungen – schnell umsetzbar und motivierend.


  1. vgl. Die Kunst der Entscheidung, ZEIT ONLINE, 10.10.2016.
  2. vgl. Laux, H. (2013), Entscheidungstheorie I: Grundlagen, S. 3.
  3. vgl. Entscheidungen treffen: 12 überraschende Fakten, karriere bibel, 10.10.2016.
  4. vgl. Busse von Colbe, W. und Sieben, G. (2013), Betriebswirtschaftliche Information, Entscheidung und Kontrolle, S. 75-76.
  5. vgl. ebenda, S. 76.
  6. vgl. Petry, T. (2016), Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, S. 439-441.
  7. vgl. Robertson, B. J. (2016), Holacracy: Ein revolutionäres Managementsystem für eine volatile Welt, S. 16ff.

Verantwortung – und jetzt!?

Verantwortung übernehmen, in die Verantwortung gehen, Verantwortung tragen, verantwortlich sein, sich verantwortlich fühlen, sich der Verantwortung stellen – Formulierungen wie diese begegnen einem häufig in der Organisationsentwicklung. Sehr häufig. So häufig, dass ich mir Gedanken mache, ob es eine Marotte der Berater ist, ständig auf dem Thema Verantwortung herumzureiten oder ob deren Eindruck, dass viele Führungskräfte und Mitarbeiter sich vor Verantwortung scheuen, doch stimmt.

Was heißt Verantwortung eigentlich?

Der Begriff leitet sich von dem Lateinischen Verb „respondere“, also „antworten“, ab. Auf www.duden.de findet man folgende Bedeutung: „[mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene] Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht sowie Verpflichtung, für etwas Geschehenes einzustehen [und sich zu verantworten]“.

Spannend gestaltet sich ein Ausflug in den angelsächsischen Sprachraum: „responsibility“ leitet sich ebenfalls vom Lateinischen „respondere“ ab. Jedoch bietet das Englische eine weitere Möglichkeit der Herleitung, wie sie z.B. Stephen Covey in Anlehnung an Victor Frankls Prinzip der Pro-Aktivität in seinem Bestseller „The 7 Habits of Highly Effective People“ vornimmt. Hier wird „Responsibility“ als eine Wortzusammensetzung aus „response“, also „Antwort“ bzw. „Reaktion“ und „ability“, der „Fähigkeit“ verwendet.

Damit geht eine völlig andere Konnotation einher, nämlich die, dass eine verantwortliche Person in der Lage ist, auf eine bestehende Situation zu antworten oder zu reagieren bzw. eine Entscheidung zu treffen. Und zwar ohne sich von anderer Stelle Unterstützung zu holen, d.h. aufgrund des eigenen Engagements und der eigenen Kompetenz. Verantwortung zu übernehmen bedeutet hier, sich als kompetenter Mensch Herausforderungen zu stellen und Lösungen zu gestalten.

Mal abgesehen von der Frage, ob die Ableitung etymologisch korrekt ist, bietet diese Variante doch den Charme einer deutlich aktiveren Ausrichtung. Und genau davon braucht es mehr in Unternehmen, wenn man auf die sich verändernden Arbeitsbedingungen sieht.

Ein Blick in die Praxis

Warum ich dieser Auffassung bin, zeigt ein Blick auf ein Beispiel in der gängigen Praxis: Vielleicht kennen Sie auch die Situation am Ende eines langen Workshoptages: Alle sind erschöpft und sehen sich schon bei einem Kaltgetränk an der Bar, sehen sich dabei, endlich das dringende Telefonat mit dem Vorgesetzten oder dem Kunden hinter sich zu bringen, im Auto zu sitzen und Richtung Heimat aufzubrechen. Und jetzt bittet der Berater darum, „Hüte aufzusetzen“, Verantwortliche zu benennen, damit die erarbeiteten Maßnahmen und Aufgaben auch einer nachhaltigen Umsetzung zugeführt werden können.

Dies ist häufig der anstrengendste Teil einer Veranstaltung, der zumeist mit einem Schweigen im Raum, begleitet durch die betretenen Blicke der Verstummten seinen Anfang nimmt. Nicht immer muss man fairerweise sagen, es gibt durchaus Gruppen, die mit gutem Engagement und sehr zielführend Kollegen identifizieren, die sich um die weiteren Arbeiten kümmern.

Doch warum wird es in vielen Fällen ruhig im Raum, warum blickt man in Gesichter, die einen an das erinnern, was man zu Schulzeiten sehen konnte, wenn es darum ging, eine komplizierte Gleichung an der Tafel vorzurechnen? Jetzt muss Verantwortung für eine Aufgabe übernommen werden. Und jeder weiß, was das bedeutet: die Aussicht auf ein wahrscheinlich lustloses Unterfangen, im schlimmeren Fall keinerlei Identifikation mit der Sache und vor allem mehr Arbeit – es gibt doch weiß Gott schon genug zu tun.

Manche Gruppen versuchen sich durch einen Trick zu behelfen: die Verantwortung teilen und auf mehrere Köpfe zu verlagern. Damit trägt – gefühlt – jeder nur ein bisschen Verantwortung, frei nach dem Motto: „geteiltes Leid ist halbes Leid“. Dies funktioniert allerdings nur in der irrationalen Vorstellung der Betroffenen. In der faktischen Welt bedeutet geteilte Verantwortung zumeist: es passiert überhaupt gar nichts. Ausflüchte, wie „Das hatte ich so nicht verstanden.“ oder „Ich wusste nicht, dass ich damit gemeint war!“ sind konsequenterweise im Nachgang zu hören.

Wie immer, sind am Ende des Tages alle Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilt. Der Prozess, der zu diesem Ergebnis geführt hat, dürfte weniger Kaugummi enthalten, dürfte leichter und energetischer sein.

Und jetzt!?

Mit Blick auf unsere sich verändernde Arbeitswelt, die ein deutlich höheres Maß an eigenverantwortlichem Agieren bei allen Beteiligten voraussetzt, finden wir, dass es sich lohnt die aktivere Bedeutung des Begriffs, die uns das Englisch anbietet, im Hinterkopf zu haben. Immer dann, wenn es darum geht Verantwortung zu übernehmen. Damit den anstehenden Herausforderungen proaktiv und gestalterisch begegnet wird.