Warum Führungskräfte Vorbilder sein (und bleiben) müssen.

Menschen sind Rudeltiere. Das ist jetzt weder eine besonders außergewöhnliche noch eine besonders neue Erkenntnis, aber es ist dennoch eine bemerkenswerte Tasache. So können Menschen in Ansammlungen von Menschen (um nun das Wort ‚Rudel‘ nicht gleich überzustrapazieren) – nennen wir sie Gruppen oder etwas moderner ausgedrückt: Teams – ihr Bedürfnis nach Gemeinschaft und Zugehörigkeit befriedigen. Sicherlich kann dieses Bedürfnis wie alles andere auch bei einem Menschen mehr oder weniger ausgeprägt sein, aber spätestens seit Maslows Bedürfnispyramide1 wird es wohl irgendwie als menschlich angesehen. Sicherlich wird auch nicht umsonst immer wieder auf das Bild der Rudelbildung von Menschen Bezug genommen, wenn es um Führung geht. So bekam ich im Jahr 2011 zur Übernahme meiner ersten Führungsposition ein Buch geschenkt, das ich gerne gelesen habe und an das ich in meinem Alltag immernoch von Zeit zu Zeit denke: Das Hirtenprinzip.

Dagegen wäre nun erst einmal nichts einzuwenden, brächte diese Teamsache nicht auch eine Gefahr mit sich: Gehirn ausschalten und den Anführern des Teams ohne eigene Denkleistung das Feld überlassen.2 Nun lässt sich vermutlich nicht von heute auf morgen aus einer Schafsherde im übertragenen Sinne ein sich selbstorganisierendes Team machen. Und solange es noch (ausgeprägte) Hierarchien in Unternehmen gibt und Menschen anderen Menschen – nämlich ihren Führungskräften – einen mehr oder weniger großen Teil ihrer Selbstbestimmung abgegeben, haben eben diese Führungskräfte eine enorme Verantwortung. Natürlich ist es gar nicht so einfach, mit dieser Verantwortung umzugehen, weil Manager tagtäglich mit völlig verschiedenen Menschen und unterschiedlichen Themen konfrontiert werden 3.

Die folgenden drei Punkte fassen zusammen, warum es dennoch wichtig ist, dass Führungskräfte Vorbilder sind (und bleiben) und zumindest mit ein paar belastbaren Eckpfeilern ins Rennen zu gehen.

1.) Ein paar Schafe wird es immer geben.

Rademacher (2014, S. 194) sagt:

Einstellungen, Überzeugungen und Taten von Menschen haben vor allem dann einen großen Einfluss auf andere Personen, wenn sie zu derselben Gruppe gehören. Menschen nehmen die Normen, Werte und Einstellungen anderer Gruppenmitglieder besonders schnell und oft unhinterfragt an.

Überträgt man diese Einschätzung auf Unternehmen, lässt sich eines ganz leicht ableiten, wenn man davon ausgeht, dass Führungskräfte normalerweise auch Wortführer sind: Es ist egal, um welches Thema es sich im Firmenalphabet von A wie Arbeitssicherheit bis Z wie Zentralabteilungen handelt – die Meinung des oder der Chefs hat zumindest eine große Chance darauf, meinungsbildend in der Belegschaft zu sein. Also: Je ernster eine Führungskraft ein Thema nimmt (und je mehr sie dies auch durch Worte und Taten untermauert), desto wahrscheinlicher wird dieses Thema auch in der Mannschaft ernst genommen.

2.)  Auswirkungen können zunächst verborgen bleiben.

Nun könnte natürlich auch der umgekehrte Fall zum zuvor geschilderten eintreten: Eine Führungskraft kommt zu spät oder glänzt durch Abwesenheit bei einem Thema, das die Mitarbeiter (laut Führungskraft) besonders wichtig finden sollen. Jetzt könnte man sagen, das passiert eben. Dann bekommt ein Thema eben ausnahmsweise einmal nicht die nötige Würdigung. In jeden Fall verhält sich die Führungskraft nicht kongruent4 und was wirklich passiert (oder zumindest mit hoher Wahrscheinlichkeit passieren kann), beschreiben Wissenschaftler wie Daniel Kahneman als Priming:

Auch wenn sich dies nicht mit unserem bewussten Erleben deckt, müssen wir uns mit der befremdlichen Vorstellung abfinden, dass unsere Handlungen durch Ereignisse geprimt werden können, deren wir uns nicht einmal bewusst sind.5

Welche zunächst unsichtbaren Auswirkungen Nicht-Anwesenheit oder früheres Verlassen bei Terminen zu Themen mit hoher Wichtigkeit (Kundenverhandlungen, Arbeitssicherheit, …) haben können, liegt nun auf der Hand: ‚Es kann doch nicht so wichtig sein.‘ Oder schlimmer noch: ‚Ganz egal, wie wichtig ein Thema ist, ein Chef hat immer Priorität – je höher, desto mehr.‘ Da werden lieber lange ausgemachte Termine mit Kunden oder Bewerbern verschoben bzw. es wird ein Zuspätkommen in Kauf genommen, weil sich hohe Führungskräfte reindrängeln, deren Termine vermeintlich wichtiger sind als alles andere und bei denen sich keiner mehr traut, ’nein‘ zu sagen. Der schlimmste Priming-Effekt aus Sicht der Führungskräfte ist aber wohl dieser: ‚Wenn sie dieses wichtige Thema nicht ernst nimmt, was nimmt die Führungskraft dann ernst?‘ Lohnt es sich nicht, zumindest bei diesem Punkt einmal nachzudenken?

3.)  Junge Führungskräfte müssen Verantwortung lernen.

Nicht jeder Mensch hat die Gelegenheit, zu Hause oder durch Freizeitbeschäftigungen zum Beispiel in Vereinen etwas über (gute) Führung zu lernen. Vermutlich hat auch kaum einer die gottgebene Intuition, in dieser Hinsicht gleich alles richtig zu machen. Führung ist zudem auch noch umfeld- und situationsabhängig und muss daher wohl irgendwie gelernt werden. ‚Abgucken‘ scheint dabei eine adäquate Methode zu sein, die nicht nur für Produkte und Prozesse funktioniert:

Benchmarking ist eine effiziente Methode des Know-how-Transfers, um exzellente Fähigkeiten auch auf andere Mitarbeiter im Unternehmen zu übertragen.6

Der Einfachheit halber nehmen wir jetzt – dieses Zitat im Hinterkopf – einmal an, dass Führungskräfte in Unternehmen deshalb Führungskräfte geworden sind, weil sie irgendetwas besser können als andere, das es sich ‚abzugucken‘ lohnt – denn nichts anderes ist ja Benchmarking. Schnell wird deutlich: Führungskräfte müssen Vorbilder sein (und bleiben) für alle Mitarbeiter, aber vor allem für Nachwuchsführungskräfte, die nach ihnen kommen; nur so können diese sich im positiven Sinne an ihren Chefs orientieren und sich entsprechend weiterentwickeln. Sich mit der Einstellung ‚Mein Chef war früher auch so (zu mir).‘ seinen Mitarbeitern gegenüber nicht vorbildhaft zu verhalten, hilft jedenfalls nicht dabei, sich zu verbessern – weder den einzelnen Menschen, noch der Organisation.


 

  1. Maslow, A. H. (1943),  A Theory of Human Motivation.
  2. Rademacher, U. (2014), Leichter führen und besser entscheiden: Psychologie für Manager, S. 194.
  3. Raatz, S. (2015), Entwicklung von Einstellungen gegenüber verantwortungsvoller Führung: Eine Design-based Research Studie in der Executive Education, S. 147.
  4. Püttjer, C.; Schnierda, U. (2004), Geheimnisse der Körpersprache: mehr Erfolg im Beruf, S. 46.
  5. Kahneman, D. (2012), Schnelles Denken, langsames Denken, S. 72-73.
  6. Zimmermann, W. (2004), Erfolg durch Effizienz: mit weniger Aufwand mehr erreichen, S. 142.

Nicht überall, wo SCRUM draufsteht, ist auch SCRUM drin

In einer Zeit, in der Start-up-Unternehmen traditionellen Konzernen das Fürchten lehren und neue Mitarbeitergenerationen vollkommen neuartige Ansprüche an ihre Arbeitgeber formulieren, stehen viele Unternehmen unter immensem Druck. Unter dem Druck, sich neu erfinden zu müssen, neue Wege einzuschlagen, um mit den schnellen und immer schneller werdenden Veränderungen auf den Märkten Schritt zu halten. Eine Frischzellenkur muss her, um den alten Apparat auf Vordermann zu bringen und die Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen1.

Eine bewegliche Bewegung nimmt Anlauf

Im Bereich der Softwareentwicklung schon lange bekannt, machen sich daher agile Methoden und Ansätze auf den Weg, die Unternehmens- und Organisationslandschaft zu erobern – und das funktionsübergreifend. Zunächst war es nur als ein zaghaftes Aufflackern in Gesprächen in Büros und auf den Fluren wahrzunehmen. Mittlerweile ist es schon sehr deutlich zu hören: SCRUM und andere agile Ansätze wie Design Thinking und Kanban finden mehr und mehr Einzug in den Konzernalltag.

Etikettenschwindel

Auf den ersten Blick eine erfreuliche Sache, bietet das Auftauchen von SCRUM und Konsorten doch Anlass zu der Annahme, dass sich die Zusammenarbeit in Unternehmen in Richtung mehr Eigenverantwortung und Flexibilität verändert und sich damit die Veränderungs- und Konkurrenzfähigkeit der Organisationen erhöht. Doch dies ist leider nur auf den ersten Blick der Fall. Bei genaueren Hinsehen bzw. Hinhören wird klar: In vielen Fällen handelt es sich um Etikettenschwindel.

Da werden herkömmliche Meetings ‚Sprint‘ genannt, ohne auch nur im Ansatz den Gedanken des SCRUM-Prozesses aufzugreifen. Führungskräfte, Projektleiter und Mitarbeiter werden nach zweitägigen Schulungen zum SCRUM Master ernannt und sollen die neuen Methoden im Unternehmen etablieren, ohne das notwendige Know-how und die erforderlichen Ressourcen für den benötigten Prozess der Organisationsentwicklung parat zu haben.

Was es braucht

Um agile Ansätze bzw. Methoden mit Leben zu füllen und all ihre Vorteile für die Organisation zu nutzen, muss man ans Eingemachte gehen. Es reicht bei Weitem nicht aus, angesagte Begrifflichkeiten zu verwenden und Althergebrachtes neu zu labeln. Es ist auch nicht damit getan, neue Methoden und Techniken zu erlernen, wenngleich der Erwerb der entsprechenden Kompetenzen selbstverständlich eine notwendige Voraussetzung für das in Zukunft erwünschte Verhalten darstellt.

Neben dem „Können“ braucht es ein „Wollen“, ein neues Verständnis der Zusammenarbeit, ein neues Verständnis von Führung. Es braucht ein tiefgründiges Hinterfragen des bisherigen Vorgehens und Miteinanders. Und das bedeutet einen tiefgreifenden Wandel in den Köpfen, um die zum Teil über Jahrzehnte tradierten Muster zu erkennen und Neue zu installieren. Nur so lässt sich tatsächlich das Potenzial ausschöpfen, das die agilen Ansätze mitbringen2.

Der Weg dorthin

Auf dem Weg dorthin gilt es im Prinzip, alles zu berücksichtigen und umzusetzen, was uns das Change-Management nahelegt3. An erster Stelle muss allen die Dringlichkeit der Veränderung bewusst gemacht werden, weil ein „so weitermachen wie bisher“ möglicherweise der Anfang vom Ende der Unternehmung ist.

Es braucht ein Team das die Veränderungen vorantreibt, das sich aus Personen zusammensetzt, die voll und ganz hinter den Veränderungen stehen. Außerdem ist ein starkes Commitment im Top-Management erfolgsentscheidend. Dazu muss es eine klare Vorstellung darüber geben, wohin die Reise gehen soll. Im Idealfall gibt es ein attraktives und prägnantes Zukunftsbild, das alle verstehen und das als ein von allen geteiltes Bild die Richtung durch die Veränderung weist.

Auf dieser Basis gilt es nun, die betroffenen Personen durch Kommunikation und Beteiligung in den Veränderungsprozess einzubinden. Zielführende Maßnahmen umzusetzen, Barrieren aus dem Weg zu räumen, Erfolge herbeizuführen, um das neue Denken und Handeln Schritt für Schritt in der Organisation zu implementieren.

Und man darf die Hände nicht zu früh in den Schoß legen. Ein kultureller Wandel, wie er für die Einführung agiler Methoden nötig ist, braucht Zeit und einen langen Atem.

  1. vgl. Nowotny, V. (2016). Agile Unternehmen. Business Village. Göttingen, S. 13
  2. vgl. Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, S. 33-158
  3. vgl. Gloger, B. & Margettich, J. Das Scrum-Prinzip, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, S. 279f

Wann sagen endlich alle einfach mal ‚ja‘?


Bedenken und die dazugehörigen Träger lauern hinter jeder Ecke. Und alle großen, aber auch alle noch so kleinen Ideen ziehen sie irgendwie magisch an. Oft begegne ich sogar Bedenken, von denen ich mir nicht einmal hätte vorstellen können, dass es sie gibt. Sie können Entscheidungen in die falsche Richtung lenken oder sie sogar ganz verhindern. Aber da Bedenken nun eben immer wieder auftauchen und irgendwie unausweichlich erscheinen, wage ich einen kurzen Blick hinter die Kulissen.

Gehören Idee und Bedenken zusammen?

Die Autorin Jessica Livingston hat dafür in der Einführung zu ihrem Buch Founders at Work eine einfache und ebenso einleuchtende Erklärung gefunden:

People like the idea of innovation in the abstract, but when you present them with any specific innovation, they tend to reject it because it doesn’t fit in with what they already know.1

Diesem Gedanken folgend, könnte sich folgender Zusammenhang ableiten lassen: Je konkreter eine Idee beschrieben wird, desto größer sind die Bedenken. Aber wie widersinnig ist das denn, wenn davon auszugehen ist, dass sich durch Informationen, die im Zusammenhang mit dem Ergebnis einer Entscheidung stehen, immerhin ein besseres Ergebnis erzielen lässt als ohne.2 Wohl nicht umsonst beschäftigen sich Wissenschaftler schon seit Jahrzehnten mit dem Zusammenhang zwischen Informationen und Entscheidungen3, der sicherlich jedem schon einmal begegnet ist, der eine grundlegende BWL-Vorlesung genießen durfte.

Autonome Entscheidungen

Werfen wir doch einmal einen Blick auf so genannte autonome Entscheidungen 4. Sie können in der Verfolgung einer Strategie, in der Auswahl einer Technologie oder in jeder anderen x-beliebigen (innovativen) Lösung eines Problems bestehen. Und die große Frage lautet, ob etwas neues, anderes passieren wird. Oder eben nicht. Ja oder nein? Passend dazu habe ich auf der Internetpräsenz meines Lieblingsmagazins brand eins eine Seite mit interessanten Zitaten zum Thema Innovation entdeckt. Eins davon stammt von unserem ehemaligen Bundespräsidenten Roman Herzog, der einmal gesagt hat:

Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen. Wenn wir immer auf sie gehört hätten, säßen wir immer noch hungrig in einer dunklen Höhle.

Es sieht also nicht gerade so aus, als wären Bedenken das Erfolgsrezept auf dem Weg aus der Steinzeit in das Industrie-4.0-Zeitalter gewesen. Warum stehen sich bei Entscheidungen dann trotzdem immernoch viele im Weg und zücken lieber die anfangs bereits erwähnten Bedenken?

Fehlt es an Mut?

Dieser Zusammenhang scheint zumindest naheliegend, da die Auswirkungen von Gefühlen wie Angst, Zweifel oder Unsicherheit auf Entscheidungen – oder schlimmstenfalls auf Nicht-Entscheidungen – schon zahlreich analysiert wurden.5 Vor einer ganzen Weile sah ich eine Folge meiner aktuellen Lieblingsserie und der Protagonist stellte eine Frage, die ich gut kenne und die ich im Sinne des Fortschritts für viele Projekte für entscheidend halte:

Wann sagen endlich alle einfach mal ‚ja‘?

In diesem Sinne: Frohes neues Jahr, viel Erfolg und immer das nötige Quäntchen Mut bei Entscheidungen!


  1. vgl. Livingston, J. (2008), Founders at Work: Stories of Startups‘ Early Days, S. XVII.
  2. vgl. Laux, H. (2013), Entscheidungstheorie I: Grundlagen, S. 288.
  3. vgl. unter anderem Wittmann, W. (1959), Unternehmung und Unvollkommene Information: Unternehmerische Voraussicht — Ungewißheit und Planung.
  4. Das Unterscheidungsmerkmal zu nicht-autonomen Entscheidungen besteht übrigens in dem für solche Entscheidungen ursächlichen Zwang. Dieser kann zum Beispiel durch eine Störung im Produktionsablauf auftreten, wodurch Lieferengpass verursacht und eine kurzfristige Entscheidung zur Lösung des Problems erforderlich wird. In beiden Fällen ist zu berücksichtigen, dass Entscheidungen im unternehmerischen Umfeld stets in eine bestimmte Konfiguration aus Umwelt und Zielen des Unternehmens eingebettet sind, die das Ergebnis einer Entscheidung signifikant beeinflussen kann und die damit entscheidungsrelevant ist; vgl. Rosenkranz, F.; Missler-Behr, M. (2005), Unternehmensrisiken erkennen und managen. Einführung in die quantitative Planung.
  5. vgl. unter anderem Marlies W. Fröse; Stephanie Kaudela-Baum; Frank E. P. Dievernich (2016), Emotion und Intuition in Führung und Organisation, S. 71-74.

Wie Hierarchien Veränderungen verhindern (können)

Es ist eine lang bekannte Tatsache, dass Kommunikation ein wichtiger – wenn nicht der wichtigste – Erfolgsfaktor in der Umsetzung von Veränderungen ist1. Umso erstaunlicher, dass das Wissen darüber oftmals nicht zu einem angemessenen Verhalten führt.

Die Hierarchie als Kommunikationsbarriere

Zahlreiche Workshops mit oberen und mittleren Führungskräften haben mich in den vergangenen Jahren gelehrt, dass die Kommunikation über die Hierarchieebenen hinweg in den meisten Fällen nicht funktioniert. Und ich behaupte: Genau das ist einer der gewichtigsten Gründe dafür, dass Veränderungsprozesse scheitern.

Wenn der Austausch zwischen oberem und mittlerem Management nicht klappt, führt dies zu mindestens zwei Problemen: 1) Informationen aus der Basis der Organisation dringen nicht ins Top-Management durch und 2) Informationen aus dem Top-Management gelangen lückenhaft, teilweise schwer nachvollziehbar und zeitlich ungünstig in die Organisation.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, wie die hierarchische Organisation dazu beiträgt, dass der der Informationsfluss bottom-up offensichtlich eine große Herausforderung für die Beteiligten darstellt.

Prinzipiell ist davon auszugehen, dass Organisationen ausreichend intelligent sind, um sich auf Veränderungen einzustellen2. Mit kompetenten und engagierten Mitarbeitern besitzen sie das notwendige Sensorium, um Veränderungsbedarfe frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren, beispielsweise auf Markt- oder Technologieveränderungen. Die Praxis zeigt jedoch, dass Organisationen oft nicht in der Lage sind, die relevanten Informationen zeitnah zu kanalisieren und in entsprechende Aktivitäten zu verwandeln. Was sind die Gründe dafür?

Mögliche Ursachen

Einerseits kann man annehmen, dass das mittlere Management sich nicht traut, Informationen nach oben weiterzugeben – aus der Sorge vor möglichen negativen Konsequenzen. Sei es, weil man mögliche Unzulänglichkeiten oder Versäumnisse eingestehen müsste, oder weil Informationen gefiltert werden, aus Schutz für wen oder was auch immer. Oder weil man einfach schlechte Erfahrungen mit der Reaktion des Top-Managements gemacht hat.

Nun kann es aber auch sein, dass das mittlere Management sich äußert und Anregungen, Kritik, etc. weitergibt, die Botschaften jedoch nicht gehört werden oder gehört werden wollen. Auch hierfür lassen sich unterschiedliche Erklärungen finden: Die Informationen aus dem mittleren Management passen möglicherweise nicht in die strategischen Überlegungen des Top-Managements. Sie zeigen Probleme auf und laufen der Vorstellung, den richtigen Plan zu haben, zuwider. Sie sind unbequem und lösen Dissonanz in den Köpfen der Top-Manager aus. Häufig führt dies zu der Wahrnehmung, dass die da unten das Geschäft nicht verstanden haben, nicht wissen, worum es eigentlich geht und was die strategische Stoßrichtung des Unternehmens ist und bedeutet.

Möglicherweise werden die Botschaften in einem Ton geäußert, der zu Widerstand im Top-Management führt. Weil tendenzielle Vorwürfe gemacht werden, weil ausschließlich Schwierigkeiten und Probleme benannt werden, ohne dass es einen konstruktiven Vorschlag aus dem mittleren Management gibt. Weil die Botschaften so weichgespült sind, dass für das Top-Management kein Mehrwert darin erkennbar ist.

Die Erblast der klassischen Organisationstheorie

Mit Sicherheit lassen sich weitere Hypothesen finden, warum die Weitergabe von Informationen oft nicht funktioniert. Welcher Grund auch immer zutrifft, es sind deutliche Hinweise darauf, dass bei den beteiligten Führungskräften keine Beziehung auf Augenhöhe vorliegt, dass sich ein falsch verstandenes Über- und Unterordnungsverhältnis ungünstig auf die Zusammenarbeit auswirkt. Denn wenn beide Interaktionspartner wertschätzend und auf Augenhöhe miteinander umgehen, sollte es keine Barrieren geben, wenn es um das Wohl der Unternehmung geht.

Die hierarchische Organisationsstruktur bietet es an, sich über- oder untergeordnet zu fühlen. Schließlich regelt die Hierarchie, wer etwas zu sagen hat, wer welchen Entscheidungsspielraum hat, wer welche Verantwortung trägt. Ihren Ursprung hat sie in Militär und Kirche und wurde zu Zeiten der industriellen Revolution maßgeblich von den Vertretern der klassischen Organisationstheorie Max Weber, Frederick Winslow Taylor und Henry Fayol geprägt.3 Ihnen allen gemein ist die Vorstellung einer deutlich formulierten und klar eingeforderten Über- und Unterordnung der Beteiligten.

Aufbruch in ein neues Zeitalter

In Zeiten von Industrie 4.0 müssen wir kritisch prüfen, wie wir mit den hierarchischen Beziehungen in Unternehmen umgehen. Denn wenn sich die Über- und Unterordnung auf die Beziehungsebene auswirkt, dann führt diese falsch verstandene Interaktionsbeziehung dazu, dass Informationen nicht hilfreich im Sinne der Sache – also zum Zwecke der Organisation bzw. Unternehmung – fließen.

Wie in jeder anderen Kommunikationsbeziehung haben sowohl die mittleren als auch die oberen Führungskräfte ihre Anteile an der Situation. Gleich einem kommunikativen Teufelskreis4 bzw. gemäß der Annahme, dass Kommunikation immer Ursache und Wirkung ist5, lässt sich ein Anfang und ein Ende, ein Verursacher und ein Leidtragender nicht sinnvoll feststellen. Die Aufgabe muss darin bestehen, den Blick nach vorne zu richten und zu überlegen, wie die Kommunikation in der Zukunft gestaltet werden soll, um im Sinne der gemeinsamen Unternehmung erfolgreich zusammenzuarbeiten.

  1. vgl. Doppler & Lauterburg (2005). Change Management. Campus Verlag Frankfurt/New York, S. 103-104 und S. 336 ff.
  2. vgl. Kruse, P. (2015). Erfolgreiches Management von Instabilität – Veränderung durch Vernetzung. GABAL Verlag Offenbach. S. 145 ff.
  3. vgl. Vahs, D. (2009). Organisation. Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart. S. 27-34.
  4. vgl. Schulz von Thun, F. (2010). Miteinander reden. Rowolt Taschenbuch Verlag. S. 41-45.
  5. vgl. Die Axiome von Paul Watzlawick, Paul Watzlawick, 22.12.2016.