Wann sagen endlich alle einfach mal ‚ja‘?


Bedenken und die dazugehörigen Träger lauern hinter jeder Ecke. Und alle großen, aber auch alle noch so kleinen Ideen ziehen sie irgendwie magisch an. Oft begegne ich sogar Bedenken, von denen ich mir nicht einmal hätte vorstellen können, dass es sie gibt. Sie können Entscheidungen in die falsche Richtung lenken oder sie sogar ganz verhindern. Aber da Bedenken nun eben immer wieder auftauchen und irgendwie unausweichlich erscheinen, wage ich einen kurzen Blick hinter die Kulissen.

Gehören Idee und Bedenken zusammen?

Die Autorin Jessica Livingston hat dafür in der Einführung zu ihrem Buch Founders at Work eine einfache und ebenso einleuchtende Erklärung gefunden:

People like the idea of innovation in the abstract, but when you present them with any specific innovation, they tend to reject it because it doesn’t fit in with what they already know.1

Diesem Gedanken folgend, könnte sich folgender Zusammenhang ableiten lassen: Je konkreter eine Idee beschrieben wird, desto größer sind die Bedenken. Aber wie widersinnig ist das denn, wenn davon auszugehen ist, dass sich durch Informationen, die im Zusammenhang mit dem Ergebnis einer Entscheidung stehen, immerhin ein besseres Ergebnis erzielen lässt als ohne.2 Wohl nicht umsonst beschäftigen sich Wissenschaftler schon seit Jahrzehnten mit dem Zusammenhang zwischen Informationen und Entscheidungen3, der sicherlich jedem schon einmal begegnet ist, der eine grundlegende BWL-Vorlesung genießen durfte.

Autonome Entscheidungen

Werfen wir doch einmal einen Blick auf so genannte autonome Entscheidungen 4. Sie können in der Verfolgung einer Strategie, in der Auswahl einer Technologie oder in jeder anderen x-beliebigen (innovativen) Lösung eines Problems bestehen. Und die große Frage lautet, ob etwas neues, anderes passieren wird. Oder eben nicht. Ja oder nein? Passend dazu habe ich auf der Internetpräsenz meines Lieblingsmagazins brand eins eine Seite mit interessanten Zitaten zum Thema Innovation entdeckt. Eins davon stammt von unserem ehemaligen Bundespräsidenten Roman Herzog, der einmal gesagt hat:

Auf eine Erfindung in Deutschland kommen 100 Fachleute, die davor warnen. Wenn wir immer auf sie gehört hätten, säßen wir immer noch hungrig in einer dunklen Höhle.

Es sieht also nicht gerade so aus, als wären Bedenken das Erfolgsrezept auf dem Weg aus der Steinzeit in das Industrie-4.0-Zeitalter gewesen. Warum stehen sich bei Entscheidungen dann trotzdem immernoch viele im Weg und zücken lieber die anfangs bereits erwähnten Bedenken?

Fehlt es an Mut?

Dieser Zusammenhang scheint zumindest naheliegend, da die Auswirkungen von Gefühlen wie Angst, Zweifel oder Unsicherheit auf Entscheidungen – oder schlimmstenfalls auf Nicht-Entscheidungen – schon zahlreich analysiert wurden.5 Vor einer ganzen Weile sah ich eine Folge meiner aktuellen Lieblingsserie und der Protagonist stellte eine Frage, die ich gut kenne und die ich im Sinne des Fortschritts für viele Projekte für entscheidend halte:

Wann sagen endlich alle einfach mal ‚ja‘?

In diesem Sinne: Frohes neues Jahr, viel Erfolg und immer das nötige Quäntchen Mut bei Entscheidungen!


  1. vgl. Livingston, J. (2008), Founders at Work: Stories of Startups‘ Early Days, S. XVII.
  2. vgl. Laux, H. (2013), Entscheidungstheorie I: Grundlagen, S. 288.
  3. vgl. unter anderem Wittmann, W. (1959), Unternehmung und Unvollkommene Information: Unternehmerische Voraussicht — Ungewißheit und Planung.
  4. Das Unterscheidungsmerkmal zu nicht-autonomen Entscheidungen besteht übrigens in dem für solche Entscheidungen ursächlichen Zwang. Dieser kann zum Beispiel durch eine Störung im Produktionsablauf auftreten, wodurch Lieferengpass verursacht und eine kurzfristige Entscheidung zur Lösung des Problems erforderlich wird. In beiden Fällen ist zu berücksichtigen, dass Entscheidungen im unternehmerischen Umfeld stets in eine bestimmte Konfiguration aus Umwelt und Zielen des Unternehmens eingebettet sind, die das Ergebnis einer Entscheidung signifikant beeinflussen kann und die damit entscheidungsrelevant ist; vgl. Rosenkranz, F.; Missler-Behr, M. (2005), Unternehmensrisiken erkennen und managen. Einführung in die quantitative Planung.
  5. vgl. unter anderem Marlies W. Fröse; Stephanie Kaudela-Baum; Frank E. P. Dievernich (2016), Emotion und Intuition in Führung und Organisation, S. 71-74.

Wie Hierarchien Veränderungen verhindern (können)

Es ist eine lang bekannte Tatsache, dass Kommunikation ein wichtiger – wenn nicht der wichtigste – Erfolgsfaktor in der Umsetzung von Veränderungen ist1. Umso erstaunlicher, dass das Wissen darüber oftmals nicht zu einem angemessenen Verhalten führt.

Die Hierarchie als Kommunikationsbarriere

Zahlreiche Workshops mit oberen und mittleren Führungskräften haben mich in den vergangenen Jahren gelehrt, dass die Kommunikation über die Hierarchieebenen hinweg in den meisten Fällen nicht funktioniert. Und ich behaupte: Genau das ist einer der gewichtigsten Gründe dafür, dass Veränderungsprozesse scheitern.

Wenn der Austausch zwischen oberem und mittlerem Management nicht klappt, führt dies zu mindestens zwei Problemen: 1) Informationen aus der Basis der Organisation dringen nicht ins Top-Management durch und 2) Informationen aus dem Top-Management gelangen lückenhaft, teilweise schwer nachvollziehbar und zeitlich ungünstig in die Organisation.

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, wie die hierarchische Organisation dazu beiträgt, dass der der Informationsfluss bottom-up offensichtlich eine große Herausforderung für die Beteiligten darstellt.

Prinzipiell ist davon auszugehen, dass Organisationen ausreichend intelligent sind, um sich auf Veränderungen einzustellen2. Mit kompetenten und engagierten Mitarbeitern besitzen sie das notwendige Sensorium, um Veränderungsbedarfe frühzeitig zu erkennen und darauf zu reagieren, beispielsweise auf Markt- oder Technologieveränderungen. Die Praxis zeigt jedoch, dass Organisationen oft nicht in der Lage sind, die relevanten Informationen zeitnah zu kanalisieren und in entsprechende Aktivitäten zu verwandeln. Was sind die Gründe dafür?

Mögliche Ursachen

Einerseits kann man annehmen, dass das mittlere Management sich nicht traut, Informationen nach oben weiterzugeben – aus der Sorge vor möglichen negativen Konsequenzen. Sei es, weil man mögliche Unzulänglichkeiten oder Versäumnisse eingestehen müsste, oder weil Informationen gefiltert werden, aus Schutz für wen oder was auch immer. Oder weil man einfach schlechte Erfahrungen mit der Reaktion des Top-Managements gemacht hat.

Nun kann es aber auch sein, dass das mittlere Management sich äußert und Anregungen, Kritik, etc. weitergibt, die Botschaften jedoch nicht gehört werden oder gehört werden wollen. Auch hierfür lassen sich unterschiedliche Erklärungen finden: Die Informationen aus dem mittleren Management passen möglicherweise nicht in die strategischen Überlegungen des Top-Managements. Sie zeigen Probleme auf und laufen der Vorstellung, den richtigen Plan zu haben, zuwider. Sie sind unbequem und lösen Dissonanz in den Köpfen der Top-Manager aus. Häufig führt dies zu der Wahrnehmung, dass die da unten das Geschäft nicht verstanden haben, nicht wissen, worum es eigentlich geht und was die strategische Stoßrichtung des Unternehmens ist und bedeutet.

Möglicherweise werden die Botschaften in einem Ton geäußert, der zu Widerstand im Top-Management führt. Weil tendenzielle Vorwürfe gemacht werden, weil ausschließlich Schwierigkeiten und Probleme benannt werden, ohne dass es einen konstruktiven Vorschlag aus dem mittleren Management gibt. Weil die Botschaften so weichgespült sind, dass für das Top-Management kein Mehrwert darin erkennbar ist.

Die Erblast der klassischen Organisationstheorie

Mit Sicherheit lassen sich weitere Hypothesen finden, warum die Weitergabe von Informationen oft nicht funktioniert. Welcher Grund auch immer zutrifft, es sind deutliche Hinweise darauf, dass bei den beteiligten Führungskräften keine Beziehung auf Augenhöhe vorliegt, dass sich ein falsch verstandenes Über- und Unterordnungsverhältnis ungünstig auf die Zusammenarbeit auswirkt. Denn wenn beide Interaktionspartner wertschätzend und auf Augenhöhe miteinander umgehen, sollte es keine Barrieren geben, wenn es um das Wohl der Unternehmung geht.

Die hierarchische Organisationsstruktur bietet es an, sich über- oder untergeordnet zu fühlen. Schließlich regelt die Hierarchie, wer etwas zu sagen hat, wer welchen Entscheidungsspielraum hat, wer welche Verantwortung trägt. Ihren Ursprung hat sie in Militär und Kirche und wurde zu Zeiten der industriellen Revolution maßgeblich von den Vertretern der klassischen Organisationstheorie Max Weber, Frederick Winslow Taylor und Henry Fayol geprägt.3 Ihnen allen gemein ist die Vorstellung einer deutlich formulierten und klar eingeforderten Über- und Unterordnung der Beteiligten.

Aufbruch in ein neues Zeitalter

In Zeiten von Industrie 4.0 müssen wir kritisch prüfen, wie wir mit den hierarchischen Beziehungen in Unternehmen umgehen. Denn wenn sich die Über- und Unterordnung auf die Beziehungsebene auswirkt, dann führt diese falsch verstandene Interaktionsbeziehung dazu, dass Informationen nicht hilfreich im Sinne der Sache – also zum Zwecke der Organisation bzw. Unternehmung – fließen.

Wie in jeder anderen Kommunikationsbeziehung haben sowohl die mittleren als auch die oberen Führungskräfte ihre Anteile an der Situation. Gleich einem kommunikativen Teufelskreis4 bzw. gemäß der Annahme, dass Kommunikation immer Ursache und Wirkung ist5, lässt sich ein Anfang und ein Ende, ein Verursacher und ein Leidtragender nicht sinnvoll feststellen. Die Aufgabe muss darin bestehen, den Blick nach vorne zu richten und zu überlegen, wie die Kommunikation in der Zukunft gestaltet werden soll, um im Sinne der gemeinsamen Unternehmung erfolgreich zusammenzuarbeiten.

  1. vgl. Doppler & Lauterburg (2005). Change Management. Campus Verlag Frankfurt/New York, S. 103-104 und S. 336 ff.
  2. vgl. Kruse, P. (2015). Erfolgreiches Management von Instabilität – Veränderung durch Vernetzung. GABAL Verlag Offenbach. S. 145 ff.
  3. vgl. Vahs, D. (2009). Organisation. Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart. S. 27-34.
  4. vgl. Schulz von Thun, F. (2010). Miteinander reden. Rowolt Taschenbuch Verlag. S. 41-45.
  5. vgl. Die Axiome von Paul Watzlawick, Paul Watzlawick, 22.12.2016.