Warum Führungskräfte Vorbilder sein (und bleiben) müssen.

Menschen sind Rudeltiere. Das ist jetzt weder eine besonders außergewöhnliche noch eine besonders neue Erkenntnis, aber es ist dennoch eine bemerkenswerte Tasache. So können Menschen in Ansammlungen von Menschen (um nun das Wort ‚Rudel‘ nicht gleich überzustrapazieren) – nennen wir sie Gruppen oder etwas moderner ausgedrückt: Teams – ihr Bedürfnis nach Gemeinschaft und Zugehörigkeit befriedigen. Sicherlich kann dieses Bedürfnis wie alles andere auch bei einem Menschen mehr oder weniger ausgeprägt sein, aber spätestens seit Maslows Bedürfnispyramide1 wird es wohl irgendwie als menschlich angesehen. Sicherlich wird auch nicht umsonst immer wieder auf das Bild der Rudelbildung von Menschen Bezug genommen, wenn es um Führung geht. So bekam ich im Jahr 2011 zur Übernahme meiner ersten Führungsposition ein Buch geschenkt, das ich gerne gelesen habe und an das ich in meinem Alltag immernoch von Zeit zu Zeit denke: Das Hirtenprinzip.

Dagegen wäre nun erst einmal nichts einzuwenden, brächte diese Teamsache nicht auch eine Gefahr mit sich: Gehirn ausschalten und den Anführern des Teams ohne eigene Denkleistung das Feld überlassen.2 Nun lässt sich vermutlich nicht von heute auf morgen aus einer Schafsherde im übertragenen Sinne ein sich selbstorganisierendes Team machen. Und solange es noch (ausgeprägte) Hierarchien in Unternehmen gibt und Menschen anderen Menschen – nämlich ihren Führungskräften – einen mehr oder weniger großen Teil ihrer Selbstbestimmung abgegeben, haben eben diese Führungskräfte eine enorme Verantwortung. Natürlich ist es gar nicht so einfach, mit dieser Verantwortung umzugehen, weil Manager tagtäglich mit völlig verschiedenen Menschen und unterschiedlichen Themen konfrontiert werden 3.

Die folgenden drei Punkte fassen zusammen, warum es dennoch wichtig ist, dass Führungskräfte Vorbilder sind (und bleiben) und zumindest mit ein paar belastbaren Eckpfeilern ins Rennen zu gehen.

1.) Ein paar Schafe wird es immer geben.

Rademacher (2014, S. 194) sagt:

Einstellungen, Überzeugungen und Taten von Menschen haben vor allem dann einen großen Einfluss auf andere Personen, wenn sie zu derselben Gruppe gehören. Menschen nehmen die Normen, Werte und Einstellungen anderer Gruppenmitglieder besonders schnell und oft unhinterfragt an.

Überträgt man diese Einschätzung auf Unternehmen, lässt sich eines ganz leicht ableiten, wenn man davon ausgeht, dass Führungskräfte normalerweise auch Wortführer sind: Es ist egal, um welches Thema es sich im Firmenalphabet von A wie Arbeitssicherheit bis Z wie Zentralabteilungen handelt – die Meinung des oder der Chefs hat zumindest eine große Chance darauf, meinungsbildend in der Belegschaft zu sein. Also: Je ernster eine Führungskraft ein Thema nimmt (und je mehr sie dies auch durch Worte und Taten untermauert), desto wahrscheinlicher wird dieses Thema auch in der Mannschaft ernst genommen.

2.)  Auswirkungen können zunächst verborgen bleiben.

Nun könnte natürlich auch der umgekehrte Fall zum zuvor geschilderten eintreten: Eine Führungskraft kommt zu spät oder glänzt durch Abwesenheit bei einem Thema, das die Mitarbeiter (laut Führungskraft) besonders wichtig finden sollen. Jetzt könnte man sagen, das passiert eben. Dann bekommt ein Thema eben ausnahmsweise einmal nicht die nötige Würdigung. In jeden Fall verhält sich die Führungskraft nicht kongruent4 und was wirklich passiert (oder zumindest mit hoher Wahrscheinlichkeit passieren kann), beschreiben Wissenschaftler wie Daniel Kahneman als Priming:

Auch wenn sich dies nicht mit unserem bewussten Erleben deckt, müssen wir uns mit der befremdlichen Vorstellung abfinden, dass unsere Handlungen durch Ereignisse geprimt werden können, deren wir uns nicht einmal bewusst sind.5

Welche zunächst unsichtbaren Auswirkungen Nicht-Anwesenheit oder früheres Verlassen bei Terminen zu Themen mit hoher Wichtigkeit (Kundenverhandlungen, Arbeitssicherheit, …) haben können, liegt nun auf der Hand: ‚Es kann doch nicht so wichtig sein.‘ Oder schlimmer noch: ‚Ganz egal, wie wichtig ein Thema ist, ein Chef hat immer Priorität – je höher, desto mehr.‘ Da werden lieber lange ausgemachte Termine mit Kunden oder Bewerbern verschoben bzw. es wird ein Zuspätkommen in Kauf genommen, weil sich hohe Führungskräfte reindrängeln, deren Termine vermeintlich wichtiger sind als alles andere und bei denen sich keiner mehr traut, ’nein‘ zu sagen. Der schlimmste Priming-Effekt aus Sicht der Führungskräfte ist aber wohl dieser: ‚Wenn sie dieses wichtige Thema nicht ernst nimmt, was nimmt die Führungskraft dann ernst?‘ Lohnt es sich nicht, zumindest bei diesem Punkt einmal nachzudenken?

3.)  Junge Führungskräfte müssen Verantwortung lernen.

Nicht jeder Mensch hat die Gelegenheit, zu Hause oder durch Freizeitbeschäftigungen zum Beispiel in Vereinen etwas über (gute) Führung zu lernen. Vermutlich hat auch kaum einer die gottgebene Intuition, in dieser Hinsicht gleich alles richtig zu machen. Führung ist zudem auch noch umfeld- und situationsabhängig und muss daher wohl irgendwie gelernt werden. ‚Abgucken‘ scheint dabei eine adäquate Methode zu sein, die nicht nur für Produkte und Prozesse funktioniert:

Benchmarking ist eine effiziente Methode des Know-how-Transfers, um exzellente Fähigkeiten auch auf andere Mitarbeiter im Unternehmen zu übertragen.6

Der Einfachheit halber nehmen wir jetzt – dieses Zitat im Hinterkopf – einmal an, dass Führungskräfte in Unternehmen deshalb Führungskräfte geworden sind, weil sie irgendetwas besser können als andere, das es sich ‚abzugucken‘ lohnt – denn nichts anderes ist ja Benchmarking. Schnell wird deutlich: Führungskräfte müssen Vorbilder sein (und bleiben) für alle Mitarbeiter, aber vor allem für Nachwuchsführungskräfte, die nach ihnen kommen; nur so können diese sich im positiven Sinne an ihren Chefs orientieren und sich entsprechend weiterentwickeln. Sich mit der Einstellung ‚Mein Chef war früher auch so (zu mir).‘ seinen Mitarbeitern gegenüber nicht vorbildhaft zu verhalten, hilft jedenfalls nicht dabei, sich zu verbessern – weder den einzelnen Menschen, noch der Organisation.


 

  1. Maslow, A. H. (1943),  A Theory of Human Motivation.
  2. Rademacher, U. (2014), Leichter führen und besser entscheiden: Psychologie für Manager, S. 194.
  3. Raatz, S. (2015), Entwicklung von Einstellungen gegenüber verantwortungsvoller Führung: Eine Design-based Research Studie in der Executive Education, S. 147.
  4. Püttjer, C.; Schnierda, U. (2004), Geheimnisse der Körpersprache: mehr Erfolg im Beruf, S. 46.
  5. Kahneman, D. (2012), Schnelles Denken, langsames Denken, S. 72-73.
  6. Zimmermann, W. (2004), Erfolg durch Effizienz: mit weniger Aufwand mehr erreichen, S. 142.

Verantwortung – und jetzt!?

Verantwortung übernehmen, in die Verantwortung gehen, Verantwortung tragen, verantwortlich sein, sich verantwortlich fühlen, sich der Verantwortung stellen – Formulierungen wie diese begegnen einem häufig in der Organisationsentwicklung. Sehr häufig. So häufig, dass ich mir Gedanken mache, ob es eine Marotte der Berater ist, ständig auf dem Thema Verantwortung herumzureiten oder ob deren Eindruck, dass viele Führungskräfte und Mitarbeiter sich vor Verantwortung scheuen, doch stimmt.

Was heißt Verantwortung eigentlich?

Der Begriff leitet sich von dem Lateinischen Verb „respondere“, also „antworten“, ab. Auf www.duden.de findet man folgende Bedeutung: „[mit einer bestimmten Aufgabe, einer bestimmten Stellung verbundene] Verpflichtung, dafür zu sorgen, dass (innerhalb eines bestimmten Rahmens) alles einen möglichst guten Verlauf nimmt, das jeweils Notwendige und Richtige getan wird und möglichst kein Schaden entsteht sowie Verpflichtung, für etwas Geschehenes einzustehen [und sich zu verantworten]“.

Spannend gestaltet sich ein Ausflug in den angelsächsischen Sprachraum: „responsibility“ leitet sich ebenfalls vom Lateinischen „respondere“ ab. Jedoch bietet das Englische eine weitere Möglichkeit der Herleitung, wie sie z.B. Stephen Covey in Anlehnung an Victor Frankls Prinzip der Pro-Aktivität in seinem Bestseller „The 7 Habits of Highly Effective People“ vornimmt. Hier wird „Responsibility“ als eine Wortzusammensetzung aus „response“, also „Antwort“ bzw. „Reaktion“ und „ability“, der „Fähigkeit“ verwendet.

Damit geht eine völlig andere Konnotation einher, nämlich die, dass eine verantwortliche Person in der Lage ist, auf eine bestehende Situation zu antworten oder zu reagieren bzw. eine Entscheidung zu treffen. Und zwar ohne sich von anderer Stelle Unterstützung zu holen, d.h. aufgrund des eigenen Engagements und der eigenen Kompetenz. Verantwortung zu übernehmen bedeutet hier, sich als kompetenter Mensch Herausforderungen zu stellen und Lösungen zu gestalten.

Mal abgesehen von der Frage, ob die Ableitung etymologisch korrekt ist, bietet diese Variante doch den Charme einer deutlich aktiveren Ausrichtung. Und genau davon braucht es mehr in Unternehmen, wenn man auf die sich verändernden Arbeitsbedingungen sieht.

Ein Blick in die Praxis

Warum ich dieser Auffassung bin, zeigt ein Blick auf ein Beispiel in der gängigen Praxis: Vielleicht kennen Sie auch die Situation am Ende eines langen Workshoptages: Alle sind erschöpft und sehen sich schon bei einem Kaltgetränk an der Bar, sehen sich dabei, endlich das dringende Telefonat mit dem Vorgesetzten oder dem Kunden hinter sich zu bringen, im Auto zu sitzen und Richtung Heimat aufzubrechen. Und jetzt bittet der Berater darum, „Hüte aufzusetzen“, Verantwortliche zu benennen, damit die erarbeiteten Maßnahmen und Aufgaben auch einer nachhaltigen Umsetzung zugeführt werden können.

Dies ist häufig der anstrengendste Teil einer Veranstaltung, der zumeist mit einem Schweigen im Raum, begleitet durch die betretenen Blicke der Verstummten seinen Anfang nimmt. Nicht immer muss man fairerweise sagen, es gibt durchaus Gruppen, die mit gutem Engagement und sehr zielführend Kollegen identifizieren, die sich um die weiteren Arbeiten kümmern.

Doch warum wird es in vielen Fällen ruhig im Raum, warum blickt man in Gesichter, die einen an das erinnern, was man zu Schulzeiten sehen konnte, wenn es darum ging, eine komplizierte Gleichung an der Tafel vorzurechnen? Jetzt muss Verantwortung für eine Aufgabe übernommen werden. Und jeder weiß, was das bedeutet: die Aussicht auf ein wahrscheinlich lustloses Unterfangen, im schlimmeren Fall keinerlei Identifikation mit der Sache und vor allem mehr Arbeit – es gibt doch weiß Gott schon genug zu tun.

Manche Gruppen versuchen sich durch einen Trick zu behelfen: die Verantwortung teilen und auf mehrere Köpfe zu verlagern. Damit trägt – gefühlt – jeder nur ein bisschen Verantwortung, frei nach dem Motto: „geteiltes Leid ist halbes Leid“. Dies funktioniert allerdings nur in der irrationalen Vorstellung der Betroffenen. In der faktischen Welt bedeutet geteilte Verantwortung zumeist: es passiert überhaupt gar nichts. Ausflüchte, wie „Das hatte ich so nicht verstanden.“ oder „Ich wusste nicht, dass ich damit gemeint war!“ sind konsequenterweise im Nachgang zu hören.

Wie immer, sind am Ende des Tages alle Aufgaben und Verantwortlichkeiten verteilt. Der Prozess, der zu diesem Ergebnis geführt hat, dürfte weniger Kaugummi enthalten, dürfte leichter und energetischer sein.

Und jetzt!?

Mit Blick auf unsere sich verändernde Arbeitswelt, die ein deutlich höheres Maß an eigenverantwortlichem Agieren bei allen Beteiligten voraussetzt, finden wir, dass es sich lohnt die aktivere Bedeutung des Begriffs, die uns das Englisch anbietet, im Hinterkopf zu haben. Immer dann, wenn es darum geht Verantwortung zu übernehmen. Damit den anstehenden Herausforderungen proaktiv und gestalterisch begegnet wird.